Notice: Undefined index: HTTP_ACCEPT_LANGUAGE in /var/www/4service-group.com/language/Geo.php on line 37
 Построение сервиса в рознице: этапы сервисного взросления
этапы сервисного взросления
Журнал «Управление магазином» №1/2014

Автор: Евгений Лобанов, директор по обслуживанию клиентов 4Service Россия (http://4service-group.com).

После ухода советской эпохи, с ее неизбежными очередями и дефицитом, продуктами по талонам и монополии государства на торговлю, в нашу страну из ближнего и дальнего зарубежья стало просачиваться представление о сервисе. Советский покупатель узнал, что, оказывается, очереди в магазинах − признак плохого обслуживания, продавец – работник, а не царь и бог, правящий магазинным миром... В условиях развития розничного бизнеса многие предприниматели стали задумываться о пользе сервиса для привлечения и удержания клиентов. Большинство бизнесменов работают над улучшением обслуживания, стремясь превзойти своих конкурентов. Компании, которые давно уже занимаются этим вопросом, доказали прямую зависимость высокого сервиса и высоких продаж.
Опираясь на опыт таких компаний, можно обозначить основные позиции, с которых нужно начинать строить высокий сервис.

1. «Детский сад»

Большинство компаний начинают с разработки стандартов обслуживания. Это − набор правил и договоренностей, которым должны следовать сотрудники в своей работе. Стандарты может разработать руководитель, исходя из собственного опыта и представлений о сервисе, или могут применяться готовые шаблоны, которых на рынке предостаточно. 
Более грамотные владельцы бизнеса подходят к созданию стандартов с учетом мнения реальных клиентов (определение базовых ожиданий), сотрудников на местах (тех, кто непосредственно работает с клиентом), ТОП-менеджмента компании (бизнес-цели и «фишки» сервиса) и анализа конкурентного рынка. Чтобы связать воедино разные точки зрения, проводится ряд исследований для сбора и обработки данных. Интегратором данного процесса чаще всего является внешний консультант, чтобы соблюдать гармонию между всеми составляющими.
Такой подход наиболее продуктивен, так как создает документ, который соответствует бизнес-целям компании, оправдывает ожидания клиентов, мотивирует персонал на местах использовать его.

2. «Школа»

После того, как пройден первый этап, начинается обучение персонала, внедрение стандартов обслуживания. Обычно одновременно с обучением запускается проект Mystery Shopping: обычные люди, ознакомленные с правилами компании, оценивают их соблюдение сотрудниками. С помощью подробных анкет тайных покупателей можно получить наиболее достоверную информацию о картине обслуживания на местах. Результатом данного этапа должно быть доведенное до автоматизма выполнение стандартов компании.

По результатам каждой проверки, как правило, проводится обучение сотрудников и разрабатываются различные мотивационные программы. Тема сервиса начинает витать в коридорах компании, об этом начинают говорить на пятиминутках. Менеджеры включают дополнительные инструменты контроля сервиса, такие как листы самооценки сотрудников, внутренний аудит и т.д. О лучших результатах говорят на ежемесячных собраниях, демонстрируя случаи наиболее хорошего обслуживания в качестве примера для подражания. Все это позволяет создавать культуру сервис-ориентированной компании. Результатом этого должно быть четкое понимание каждым сотрудником, что сервис - это выгоды и прибыль компании.

Мы в нашей практике часто сталкиваемся с таким явлением, что среди причин, которые покупатели называют как самые значимые, из-за которых они придут снова в компанию сервис называют не в числе главных, обычно это второе место с долей порядка 20% (например, в сфере услуг). Но практически всегда мы видим его на первом месте, как причина, по которой покупатель больше никогда не придёт снова. Плохой сервис, даже если формально мы видим, что стандарты были выполнены, отталкивает и заставляет клиента уходить к конкуренту.

3. «Аспирантура»

Сложно сказать когда происходит переход на третий этап построения сервиса, потому что у каждой компании свой темп и способ развития. Кто-то объединяет это с первым этапом, кто-то делает резкий скачок. Мы рекомендуем интегрированный переход.
Задачей третьего этапа является качество выполнения стандартов. Например, каждый из нас попадал в ситуации, когда приветствие продавца было совсем не приветливым, хотя по факту оно выполнено было. Наверное, было бы лучше, если бы с нами вовсе не здоровались, чем так.
Добиваются качества выполнения стандартов, опять же, методом обучения. Кроме того, меняется инструмент проекта Mystery Shopping. Из анкет исключаются стандарты, которые выполняются сотрудниками на «отлично», и добавляется субъективная оценка сервиса. Например, в некоторых ресторанных сетях практикуется только один вопрос для Тайного покупателя: «Что Вам понравилось в обслуживании?» 
Результатом этого этапа должно являться осмысление стандартов, выполнение их от души, понимание, что положительное отношение клиента к сотрудникам и компании формируется именно исходя из качества обслуживания. 

Эта работа достаточно сложная, требующая жесткой дисциплины внутри компании и непрерывного обучения сотрудников. Одной из ключевых проблем неоднородности уровня обслуживания является «текучка кадров». Как следствие, каждый сотрудник находится на своем этапе: кто-то только изучает стандарты, кто-то учится их выполнять, а кто-то уже работает над качеством.
Для того чтобы корпоративные стандарты постоянно соблюдались, должна быть жесткая система контроля. Существует множество различных эффективных методов внедрения и укрепления стандартов в компании, это – тема для отдельного долгого разговора. Основное, что нужно, − чтобы каждый новый сотрудник вместе с рабочей формой одежды получал перечень корпоративных стандартов, которые обязан соблюдать.
Кроме такой системы, необходим мощный внутренний PR. Должна быть вовлеченность в процесс владельца, управляющего: он должен об этом говорить, подчеркивать важность сервиса. Корпоративные стандарты должны стать неотъемлемым атрибутом компании. Эффективный PR превращается в слухи, которые начинают работать уже автоматически. Как результат, сотрудник попадает в сервис-ориентированную среду, он вынужден быстро в нее включаться, иначе она его «выплюнет».

Важно также помнить о том, что предоставить качественный сервис может только лояльный к компании персонал. Позитивное и лояльное отношение к покупателям не рождается в принудительном порядке. При страхе быть наказанными за недостаточно качественное обслуживание сотрудники будут либо вымещать зло на покупателях, либо выполнять стандарты формально. Поэтому система управления сервисом не может существовать автономно от системы мотивации. 
Следует поощрять и повышать вовлеченность сотрудников в процесс построения сервиса, как на первоначальном этапе формирования стандартов обслуживания, так и на последующих этапах: в создание анкет для проверок тайными покупателями могут быть вовлечены управляющие, а в постановку дальнейших целей по сервису – весь персонал. 
Причастность к построению системы сервиса компании делает понятными и близкими каждому сотруднику как глобальные стратегические планы, так и ежедневные тактические действия по качественному обслуживанию клиентов. Люди больше всего ценят то, что создали сами. 

Каждый сотрудник должен иметь внутреннюю мотивацию и понимать, что предоставляемый им высококлассный сервис выгоден ему лично. Качественное обслуживание должно стать обязательным условием для карьерного роста в компании. Для того, чтобы мотивировать продавцов на предоставление качественного сервиса, компания должна формализировать критерии карьерного роста по сервису и продвигать по карьерной лестнице только тех, кто искренне лоялен к клиентам. Каждый сотрудник на разных уровнях 

Если же рассматривать выгоды от сервиса для компании в целом, то они состоят из двух категорий: долгосрочных и краткосрочных выгод. Качественное обслуживание неизменно приведен к росту удовлетворенности и лояльности клиентов и, как следствие, к росту таких показателей, как доля постоянных покупателей, увеличение траффика клиентов и развитие за счет повышения количества положительных отзывов. Хороший сервис также влечет за собой и краткосрочные выгоды в виде роста продаж здесь и сейчас. Это положительно влияет на такие показатели, как увеличение коэффициента конверсии (соотношение вошедших и купивших клиентов), рост среднего чека, рост продаж на продавца, рост продаж дополнительных товаров, а также повышение эффективности маркетинговых акций и систем лояльности. 

Компания 4Service уже боле 12 лет специализируется на построении сервиса в крупных компаниях стран СНГ. Мы с уверенностью можем заявить, что высокий сервис − это не миф, а реальность. И тем, кто добьется этого уровня, хочется сказать: знайте, завтра Вам нужно будет снова что-то менять. Клиенты захотят большего.

Share in the name of the best service: