управление качеством обслуживания розничной сети
Цель данной статьи – дать краткие рекомендации по систематизации процессов управления качеством обслуживания розничной сети на основе внедрения регулярной системы сервис-менеджмента.

Цель данной статьи – дать краткие рекомендации по систематизации процессов управления качеством обслуживания розничной сети на основе внедрения регулярной системы сервис-менеджмента.

 


Роль качественного обслуживания в работе розничного предприятия

 

Существует пять основных факторов, определяющих выбор покупателем магазина среди доступных альтернатив:

  • ассортимент и качество товаров;
  • уровень цен;
  • имидж розничной сети;
  • расположение магазина;
  • качество обслуживания.

Значимость последнего фактора в процессе принятия покупателем решения о выборе магазина и при формировании лояльности к магазину (сети) зависит от:

  • товарной группы, которую предлагает магазин (для успешной продажи ювелирных изделий обслуживание более важно, нежели в торговле продуктами питания);
  • сегмента рынка, к которому относится данный потребитель. Некоторые потребители более ориентированы на качественный сервис и не сделают покупку при скверном обслуживании, для других важнее соотношение цены и качества, и они готовы терпеть более равнодушное обращение. Согласно исследованиям, выполненным Marketing Lab для розничных сетей, сервис является первым по значимости фактором выбора магазина для 15-40% покупателей (в зависимости от рынка);
  • конкуренция и ожидания покупателей относительно сервиса. Если на некоторых рынках Украины сегодня до сих пор не представлены розничные сети, предоставляющие покупателям отличный сервис, то на других - отлично развивающиеся компании, добившиеся успехов в обеспечении качественного сервиса и в формировании имиджа сети с качественным обслуживанием. Этот имидж и ожидания покупателей от сервиса на данном рынке определяют необходимость "подтягиваться" по сервису другим торговым сетям данной товарной группы, чтобы не терять покупателей, ориентированных на сервис, которые в противном случае "уйдут" к конкурентам.

Отсюда следует вывод, что для розничных компаний, определяющих для себя приоритет, связанный с качеством обслуживания, возникает потребность улучшения сервиса и удержание его на заданном уровне во всех магазинах сети. Особенно эта потребность актуальна для быстрорастущих торговых сетей, где по мере роста числа линейных подразделений - магазинов - часто снижается общая управляемость основными бизнес-процессами, особенно качеством обслуживания покупателей.

В конечном счете, для розничной сети это означает необходимость внедрения корпоративной системы обеспечения качественного сервиса – регулярной системы сервис-менеджмента.

Концепция сервис-менеджмента (Service Level Management, SLM)

Сервис-менеджмент – регулярная система обеспечения качественного обслуживания покупателей. Система сервис-менеджмента включает все основные компоненты классического менеджмента – постановка целей и задач, разработка стратегии, планирование ресурсов и действий по достижению целей, контроль достижения промежуточных целей и обратная связь, корректировка и ревизия, постановка целей более высокого уровня и т.д.

На основе трехлетнего опыта работы агентства Marketing Lab с украинскими торговыми сетями в контексте внедрения механизмов улучшения качества обслуживания, включая стандартизацию сервиса и программы мониторинга сервиса (mystery shopping), мы можем сегодня обобщить наиболее успешную практику национальной розницы в систематическом управлении качеством сервиса. Во многом эта практика совпадает с существующей сегодня в странах Запада концепцией SLM. Разработанные в национальных розничных сетях системы SLM, во многом созданные эмпирически, также в значительной мере основаны на заимствовании зарубежного опыта и опыта успешных национальных компаний.

Система обеспечения качественного обслуживания в розничной сети: структура и основные компоненты

Какова успешная практика сервис-менеджмента в украинской рознице? Изучая опыт розничных сетей Украины, можно утверждать, что обеспечение качественного обслуживания покупателей на систематической основе, во всех магазинах сети, возможно при выполнении следующих условий:

1. Наличие центра ответственности по обеспечению сервиса в компании. Как правило, это один из или несколько сотрудников, чьи обязанности ограничены исключительно поддержкой обеспечения сервиса в магазинах сети.

2. Наличие и использование стандартов обслуживания покупателей как корпоративного документа, регламентирующего правила взаимодействия продавцов с покупателями и имеющего статус обязательного к исполнению.

3. Регулярное обучение персонала магазинов (продавцов и руководителей). Основные направления обучения: техника работы с клиентом, технические знания о товаре, информация о компании. Регулярное обучение может реализовываться на территории корпоративного учебного центра либо на базе непосредственно магазина. Это относится и к обучению технике продажи, и к обучению персонала знанию товарного ассортимента магазина. Важна системность в обучении: установленные процедуры, сроки, формат, сопроводительные информационные материалы, сотрудники, отвечающие за обучение по профильным областям.

4. Контроль качества обслуживания клиентов. Обязательное условие выполнения стандартов сервиса и поддержания стабильно высокого уровня во всех магазинах сети – контроль качества взаимодействия продавцов с покупателями. Существуют несколько инструментов контроля качества сервиса, причем наиболее оптимален для розничной торговли метод mystery shopping, обеспечивающий максимально объективную и оперативную информацию при относительно низких затратах.

Рекомендуется выполнять программу mystery shopping силами внешнего агентства, что позволит избежать политических, стратегических сложностей в разработке товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политики фирмы и реализовать за счет тактических действий борьбу за качество обслуживания клиентов. При этом не стоит забывать об использовании рейтинговых показателей (как при анализе рейтинга покупаемой продукции, так и в оценке качества обслуживания персонала). Внешние оценки качества обслуживания воспринимаются (и, как правило, являются) более объективными и непредвзятыми, нежели данные программы, выполняемой внутри компании. Кроме того, результаты программы mystery shopping могут использоваться в системе оценки и вознаграждения сотрудников (аттестация персонала) наряду с показателями личных и коллективных продаж и другими результатами. В странах Запада практически все розничные сети, как крупные, так и локальные, используют программы mystery shopping для поддержания качества обслуживания в своих магазинах.

Часто в рамках единого супермаркета можно встретить несколько кафе, магазинов, ресторан. Все это делается для того, чтобы у клиента остались незабываемые впечатления о визите. Стильно оформленный интерьер, еле слышно звучащая музыка, журчание воды в фонтанчике, запах свежей выпечки, конфет, салатов и мясных блюд, вот что способно вызвать у потребителя яркие и незабываемые впечатления. А возле магазина, предлагающего парфюмерию и женское белье, логично ощутить запах духов, эфирных масел – все это условия создания неповторимого образа как всего магазина, так и его товаров. Но все это будет мало интересным потребителю без разработки и соблюдения стандарта обслуживания.

5. Наличие многокомпонентной системы регулярной аттестации персонала.

Для обеспечения качественного сервиса в магазинах важно, чтобы аттестация учитывала результаты работы магазинов в целом либо отдельных сотрудников по качеству обслуживания и результаты экзамена сотрудников на знание стандартов сервиса и техники обслуживания клиентов. Помимо результатов по сервису, эффективные системы аттестации включают оценку персонала по достижению планов продаж за период, тестирование знаний товарного ассортимента, оценку качества взаимодействия с коллегами и помощь в адаптации новых сотрудников, инновации и участие в деятельности компании, повышение квалификации, дисциплину, ее соблюдение сотрудниками, а также внешний вид персонала и т.д.

Результаты аттестации должны использоваться в формировании фонда оплаты труда сотрудников на следующий период. Основной принцип такой системы аттестации – привязка вознаграждения сотрудников не только к конечному результату – продажам, но и результатам по факторам, формирующим конечный результат, – знания товара, сервис, внешний вид и прочее.

Кроме того, важно вывести максимальную долю процедур оценки продавцов из-под ответственности директора магазина и привязать к внешней информации (например, тестирование знаний продавцов в учебном центре компании).

Необходимо использовать как систему аттестации продавцов, так и руководителей магазинов.

6. Регулярная практика по продвижению и популяризации идеи важности качественного обслуживания среди сотрудников компании, то есть внутренний PR качества сервиса в компании. Инструментами могут быть публикация результатов мониторинга сервиса в корпоративной газете или листовке, с указанием лучших продавцов или магазинов по качеству сервиса, размещение информации о результатах аттестации по знанию стандартов во внутренних помещениях магазина, регулярные собрания коллектива магазина по подведению итогов мониторинга сервиса (программы mystery shopping). Также эффективны: постановка целей по сервису на уровне компании и каждого магазина, награждение продавцов, демонстрирующих наилучшее качество сервиса (номинация "лучший продавец по сервису в компании"), и др.

Подобные инструменты должны быть интегрированы в систему сервис-менеджмента компании как установленные обязательные и ожидаемые персоналом процедуры.

Условия успеха: критерии эффективности сервис-менеджмента

Ниже приведены некоторые условия, обеспечивающие эффективное функционирование системы сервис-менеджмента в розничной сети и достижение подобной системы: обеспечение качественного обслуживания покупателей каждым продавцом во всех магазинах сети.

Стандарт обслуживания – это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Стандарт обслуживания устанавливает формальные критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность любого сотрудника фирмы. Они могут быть, например, такими:

  • время обслуживания – 85% клиентов не должны стоять в очереди более 5 минут; в парикмахерских, наоборот, обслуживание должно быть не меньше определенного времени;
  • работа с жалобами и претензиями – количество жалоб не должно быть больше двух в месяц на одного сотрудника, по каждой жалобе клиент обязательно должен получить ответ;
  • наличие в магазине ярких, хорошо читаемых ценников, соответствующих рядом лежащему продукту;
  • наличие в сети магазинов розничной торговли единого call-center, благодаря которому потребитель может получить необходимую консультацию в течение 2-3 минут (call-center работает круглосуточно и время ожидания ответа оператора или консультанта клиенту по телефону - не более 20 секунд);
  • требования по оформлению документов, ответа по телефону и другие формальные критерии писем и деловых бумаг, вплоть до требований к одежде и облику сотрудников;
  • установление двусторонних взаимоотношений с клиентом на долговременной основе;
  • требования по оформлению писем, деловых бумаг, объявлений и вывесок.

Например, фирма American Airlines, в 60-х годах прошлого века, задумавшись о том, почему клиенты уходят к другим авиакомпаниям, провела маркетинговые исследования, результатом которых явился следующий стандарт обслуживания:

•на звонки о заказе ответ должен звучать в течение 20 секунд;

•85% пассажиров не должны стоять в очереди более 5 минут;

•рейсы не должны отменяться или опаздывать более чем на 15 минут;

•двери самолета должны открывать через 70 секунд после остановки самолета и подачи к нему трапа;

•в салоне самолета должен быть необходимый запас свежих журналов;

•95% запланированных рейсов должны осуществляться точно в срок и только 5% рейсов могут менять свой режим работы в соответствии с переходом на летнее/зимнее расписание или в связи с определенными форс-мажорными обстоятельствами.

Стандарты обслуживания:

1. Наличие подробных, недвусмысленных и четких стандартов обслуживания, опирающихся на ожидания и предпочтения данного сектора рынка.

2. Связь стандартов с тренингами продавцов по технике продаж – стандарты не должны противоречить содержанию тренингов персонала магазинов.

3. Свободный доступ персонала магазина к стандартам обслуживания

4. Процедура презентации и обучения персонала выполнению стандартов обслуживания. Может быть функцией учебного центра компании.

5. Процедура экзаменации персонала на знание стандартов обслуживания. Экзаменацию следует проводить в рамках очередной аттестации персонала магазинов.

6. Презентабельное и удобное оформление стандартов (в цвете, с использованием корпоративной символики, фотографий, рисунков и пр.).

Обучение персонала:

1. Компетентность сотрудников, выполняющих обучение персонала по профильным областям (техника продажи, информация по группам товаров и пр.).

2. Регулярность обучения.

3. Процедура введения в должность новых сотрудников с обучающими мероприятиями для новых сотрудников.

4. Наличие информационных материалов по программе обучения, в свободном диспуте для сотрудников магазинов.

5. Связь обучения персонала с системой и процедурами аттестации персонала.

Контроль выполнения стандартов – программа mystery shopping:

1. Выполнение оценок mystery shopping сотрудниками внешнего агентства – людьми, прошедшими отбор, обучение и тестирование и обладающие опытом и навыками оценки обслуживания.

2. Связь критериев оценки со стандартами, принятыми в розничной сети – каждый критерий оценки должен соответствовать стандарту, известному продавцам.

3. Объективный формат критериев оценки. Оценка должна опираться на фиксацию конкретных действий продавца (соответствующих стандартам, например, приветствие и улыбка), а не на субъективные ощущения и впечатления сотрудника, выполняющего скрытую оценку.

4. Оперативная передача магазинам информации по выполненным оценкам. Эффективное использование системы Интернет-отчетности, где все оценки передаются в магазин и центральный офис в течение суток после их выполнения через защищенную паролем Интернет-страницу агентства, осуществляющего акции проверки качества обслуживания, mystery shopping.

5. Оптимальная выборка – количество оценок за период должно быть достаточным, чтобы рейтинги магазина были статистически достоверны, но и не чрезмерным, чтобы не увеличивать расходы на программу без необходимости.

6. Глубокая аналитика сервиса за определенный период для оценки качества сервиса и выявления недостатков в обслуживании посредством "тайного покупателя" - mystery shopping, а также "фокусировки" обучения персонала на исправлении недостатков.

Мотивация и стимулирование персонала:

1. Многокомпонентность системы аттестации.

2. Использование индивидуальных и/или коллективных результатов по сервису в аттестации и вознаграждении сотрудников.

3. Аттестация проводится не реже одного раза в год.

4. Большинство процедур оценки не является ответственностью директора – используется внешняя объективная информация.

5. Четкость и понятность для персонала процедур оценки и системы начисления аттестационных баллов.

Внутренний PR сервиса:

1. Взаимодействие центра ответственности сервис-менеджмента с PR службой компании. Проведение семинаров, пресс-конференций, тренингов персонала в рамках одной торговой сети.

2. Регулярные коммуникации с персоналом на тему важности качества сервиса – собрания, корпоративные события, корпоративная газета, листовка, письма к сотрудникам и т.д.

3. Поощрение лучшей практики в области сервиса – награждение лучших результатов по сервису.

По сути, главное условие успешности усилий компании по систематизации работы над сервисом и обеспечению качественного обслуживания покупателей – приверженность руководства компании идее качественного обслуживания, которая в этом случае транслируется через все уровни менеджмента к сотрудникам, ежедневно работающим с клиентами, и приводит к построению подлинной культуры сервиса розничной сети.

Источник: "Товар Лицом", апрель 2004 г.

Share in the name of the best service: