С чего начинается сервис
Журнал «Управление персоналом» (Россия) №1/2014





Автор: Ольга Зозуля Ольга, директор по персоналу 4Service Group

«Если вы создадите классный опыт покупки,
клиенты расскажут об этом друг другу.
Молва обладает огромной властью».
Джефф Безос

Ни для кого не секрет, что в условиях жесткой конкуренции на рынке клиентоориентированность входит в ТОП-5 важных условий успеха каждой организации наряду с ассортиментом, ценой, месторасположением, дополнительными услугами, качеством. Каждый год в компаниях разных отраслей все чаще возникает вопрос: можно ли научить менеджеров по продажам, консультантов, операторов колл-центров, официантов и прочих сотрудников фронт-офисов быть «client oriented», «Frandly»? Мнения по этому поводу разделились, одни эксперты говорят, что если человек попадет в клиентоориентированную среду в организации, он сможет подстроиться и вести себя как и все остальные. Другие эксперты советуют брать сотрудников с теми качествами, которые влияют на клиентоориентированность, или хотя бы «нейтральных», чтобы потом их научить. Я придерживаюсь второго и никогда не советую брать людей , которые стыдятся «прислуживать». В этому случае возникает вопрос, как и где найти такой персонал?

Начнем с того, что компетенция «Клиентоориентированность» должна присутствовать в списке главных корпоративных компетенций компании.

В понятие «клиентоориентированность» стоит вкладывать:

• искренний интерес к пониманию потребностей клиента
• способность разработать продукт и организовать процесс взаимодействия с учетом ожиданий клиента
• способность устанавливать и развивать долгосрочные отношения.
• сосредоточение усилий на выявлении и удовлетворении потребностей клиента и покупателя.

И тогда подбор, адаптация, обучение, мотивация и корпоративная культура должны строиться через призму данной компетенции. В этой статье мы подробно поговорим о подборе клиентоориентированного персонала. Хотя, стоит обратить внимание, что если подбирать персонал с такими качествами, но далее не уделять время развитию сервиса в организации, труды по подбору будут напрасными.

Если посмотреть на систему сервис-менеджмента (рис 2), то можно увидеть, что за сервис в компании ответственны не только Департамент/отдел персонала, но и руководители розницы, маркетинговый отдел, а в банках, это может быть отдельный отдел контроля и аудита или отдел качества, а в каждой торговой точке, ресторане, отделении банка или АЗС – это непосредственно руководитель локации. Важную роль в формировании качественной системы сервиса, наравне с разработкой и внедрением стандартов обслуживания, программой контроля сервиса (Mystery Shopping), формированием клиентоориентированной корпоративной культуры, играет именно подбор и адаптация персонала.

Система сервис-менеджмента

Рис. 1. Система сервис менеджмента. Автор – Елена Цысарь, руководитель консалтингового направления, партнер специализированного Mystery Shopping агентства 4Service)

Итак, методы подбора клиентоориентированного персонала можно разделить на:

1. Индивидуальное интервью
2. Assessment center

Рассмотрим их подробнее. Индивидуальное интервью обычно используется для должностей среднего уровня или единичных вакансий ( не для массового подбора). Тогда при оценке компетенций клиентоориентированности претендента можно использовать следующие методы (Таблица 1):

Таблица 1. Методы оценки компетенций клиентоориентированности в ходе интервью.

Оценка компетенций клиентоориентированности

При необходимости массового подбора клиентоориентированного персонала наиболее эффективен Assessment centre. В AC должно принимать участие не более 12-15 претендентов. (заранее отобранных через «грубый» фильтр), чтобы оценить их поведенческие качества. Оценивать можно несколько компетенций, которые необходимы для конкретной должности. Нас в данном случае интересует «Клиентоориентированность»

В экспертную группу должны входить: менеджер по персоналу ( он также может вести АС) и непосредственный руководитель кандидатов (директор магазина, директор ресторана, начальник отделения). Они должны выставлять субъективные оценки после каждого упражнения.

Упражнений должно быть не более 4. Это займет оптимальное время, за которое ни эксперты, ни претенденты на должность не устанут, и результаты собеседования будут валидны.

Пример упражнения.
Ситуация: к вам пришел недовольный клиент с бракованным товаром и кричит на весь магазин.
Вы выбираете из команды недовольного клиента и продавца и проигрываете в реальном времени ситуацию.
Далее экспертная комиссия проставляет в заранее подготовленный бланк оценки

Шкала оценки (0-10 баллов), где 10 – превосходит ожидание, 0 – абсолютно не демонстрирует клиентоориентированность.

После этого эксперты подбивают оценки и выбирают лучшего по баллам

В период адаптации сотрудника, помимо планов на испытательный срок, необходимо акцентировать внимание на его клиентоориентированности. На этом этапе не рекомендуется допускать контакт нового сотрудника с клиентом, компания должна транслировать новичкам правила «только лучший сервис для клиента» и «клиент как награда успешной стажировки». В период адаптации необходимо также укреплять лояльность новичка к сервисному облуживанию.

На итоговом собеседовании после периода адаптации следует провести оценку компетенции клиентоориентированности по следующим параметрам (Таблица 2):

Таблица 1. Уровни клиентоориентированности

Уровни клиентоориентированности

В завершение хочется заострить внимание на том, что даже если на этапе подбора вам удалось подобрать клиентоориентированный персонал, но дальше, в ходе работы во всех HR-процессах (мотивация, обучение, корпоративная культура) не поддерживать актуальность этой компетенции, то все силы будут потрачены напрасно. Не забывайте: только у лояльного к компании сотрудника будет высокий уровень клиентоориентированности. И только клиентоориентированный персонал способен создать лояльного внешнего клиента.

Подбор клиентоориентированного персонала

Подбор клиентоориентированного персоналаПодбор клиентоориентированного персонала

Share in the name of the best service: