Notice: Undefined index: HTTP_ACCEPT_LANGUAGE in /var/www/4service-group.com/language/Geo.php on line 37
 Сервис: простые примеры интересных решений
Выбор лучших сотрудников сервиса в компании
Журнал «Управление магазином» №11/2014

Журнал «Управление магазином» №11/2014

Автор: директор по работе с клиентами 4Service Russia Евгений Лобанов

Тот факт, что сервис является важнейшим аспектом в работе любой компании, ни для кого не секрет. Но такой очевидный факт воспринимался всегда на интуитивном уровне и не отображался в цифрах. Мы исправили это положение вещей, проведя интересное исследование, в результате которого определилась степень зависимости величины среднего чека от удовлетворенности клиентов качественным обслуживанием.

Исследование проводилось среди клиентов компаний разных отраслей. Для того, чтобы точно определить, что стало решающим фактором выбора того или иного заведения, после посещения мы задавали клиентам простой вопрос: «Будете ли вы снова посещать это заведение?» и обязательно уточняли, что определило выбор: продукт/бренд, месторасположение, цена или сервис? Мы посчитали средний чек более двух тысяч потребителей (они же – тайные покупатели) и выяснили, что месторасположение является определяющим фактором выбора. Это не стало открытием. Но то, что средний чек тех клиентов, кто выбрал торговую точку по причине отличного сервиса, оказался самым большим, подтвердило утверждение, что сервис имеет свою цену. В ресторанном секторе, например, это 6% добавки к среднему чеку.

Многие компании на российском рынке серьезно задумываются над тем, как обеспечить своим покупателям лучший сервис. Для этого они разрабатывают стандарты обслуживания, внедряют системы мотивации для сотрудников и про водят программы по измерению и контролю уровня обслуживания, например, Mystery Shopping. Хватит ли им этого для достижения своей цели?

Безусловно, нет. Ведь уже давно все знают, что всего 20% населения обладают компетенциями, которые позволяют им быть сервисориентированными для покупателей.

Понятно, что в каком-то маленьком городке, в котором есть конкуренция (что является важным фактором), найти такой персонал можно и даже нужно. Но что делать, например, с Москвой или Петербургом? Разве хватит в эпоху кадрового кризиса на всех таких «золотых», прекрасных продавцов?

Нет. Тупик, скажете вы? Выход есть всегда. Сам я часто путешествую по миру, а вместе с компанией 4Service в более чем 40 странах мы запускаем и успешно реализовываем проект «Тайный покупатель». Поэтому я видел много разных подходов к вопросу построения сервиса в компаниях мира. И мне очень понравились некоторые решения, которыми я хочу поделиться с читателями.

ПРИМЕР ПЕРВЫЙ. ЗВЕЗДА СЕРВИСА

Одна крупная сеть кофеен в Нью-Йорке для решения вопроса о качестве обслуживания придумала следующий незамысловатый алгоритм действий.

Компания набирает в кофейню персонал, задача которого, в основном, это выполнение определенной процедуры: поздороваться, выслушать, предложить дополнительный продукт, выбить чек, попрощаться и т. п. То есть перед ними не стоят никакие сверхзадачи, они выполняют чисто механическую работу. Но один сотрудник в этой кофейне должен быть необычным, и работа его должна выделяться. Такого сотрудника выбирают из тысячи как самого сервисориентированного. В данном конкретном случае он обслуживает посетителей на пункте выдаче готового напитка. Здесь он каждому улыбается, каждому рисует солнышко на стаканчике, делает комплименты, показывает фокусы. В общем, делает все, чтобы улыбка засияла на лице каждого посетителя.

Такое же решение я видел в Испании, в одном из банков Мадрида. В этом банке консультанты выполняют всего лишь общепринятую процедуру, а вот на входе клиентов встречает хостес, которая, опять же, выполняет роль «звезды» сервиса. С такими «звездочками» в обслуживании клиенты довольны, а продажи растут.

Этот же прием применим и в рознице.

ПРИМЕР ВТОРОЙ. КАПИТАН СЕРВИСА

Эффект живого организма срабатывает хорошо и в построении сервиса. Суть системы повышения качества обслуживания в том, что все завит от «капитана». Вот какую атмосферу он создаст на «корабле», такой успех «корабль» и ждет. В одной небольшой обувной сети при шли как раз к такому способу улучшения сервиса. Там специально подбирают администраторов только с сильными компетенциями по сервисориентации. Найдя подходящего кандидата, компания может быть спокойна: «капитан» создает такую атмосферу в коллективе (причем это происходит естественным путем), что каждый новопришедший сотрудник просто вынужден быть сервисориентированным, иначе он станет «инородным телом» в организме и сам уйдет, так как будет чувствовать себя некомфортно.

ПРИМЕР ТРЕТИЙ. МИФЫ СЕРВИСА

В одной сети АЗС придумали отличную систему мотивации, основанную на слухах. Суть ее в том, что среди сотрудников распространяются слухи/истории/мифы о том, как хороший сервис принес им дополнительные выгоды. Например, «если вы в первую очередь девушке-водителю улыбнетесь, поздороваетесь и сделаете комплимент, а потом уже перейдете к вопросам о заправке, то вы получите двойные чаевые». И таких слухов и историй в компании накопилось уже огромное множество, и каждый сотрудник о них знает и делится с другими новыми историями.

Простой инструмент, а работает очень хорошо.

ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СОВЕТОВ

Безусловно, нужно понимать тот факт, что базовые ожидания потребителей постоянно меняются и то, что было WOW в прошлом году, сегодня может уже восприниматься как необходимость, стандарт. Проект «Тайный покупатель» трансформируется в ту форму, когда клиенту важно собирать подробные комментарии/впечатления от визита. Исследуя их, можно вовремя реагировать на то, что сегодня важно для вашего потребителя, на чем стоит сконцентрировать свое внимание и внимание ваших сотрудников. Кроме того, проект помогает обучать персонал, так как является своего рода зеркалом для сотрудников на местах.

Вышеперечисленные советы в основном касаются крупных городов. А что делать работодателям в тех небольших городах и поселках, где нет конкуренции, и где сотрудники даже не пытаются работать над собой? Думаю, каждый мог наблюдать ситуацию, когда только появившийся конкурент в небольшом городе часто очень быстро становится лидером. Это связано с тем, что раньше у покупателя не было выбора и ему приходилось смириться с тем обслуживанием, которое есть, а иногда и «проглатывать» негатив от персонала. Но когда появляется новый игрок даже на небольшом рынке, потребитель просто радуется обычному «здравствуйте» у конкурента.

В этом случае нужно, не дожидаясь появления реального конкурента, создавать внутреннюю конкуренцию. Часто берут два продавца и определяют ставку каждому, исходя из продажи дополнительных продуктов. Дополнительный продукт не входит в тот список, с которым пришел покупатель в магазин. Но это продукт, который появляется в пакете, если сотрудник действительно уделил внимание покупателю и проявил заботу.

Все описанные истории и примеры не являются аксиомой и единственно верным решением.

Хороших решений много. Каждый руководитель, который задумывается над сервисом, вооружается своим набором инструментов.

И это здорово, потому что такой руководитель помогает нам, потребителям, до сих пор удивляться чему-то новому в обслуживании и получать «WOW-эффект».

Share in the name of the best service: