Notice: Undefined index: HTTP_ACCEPT_LANGUAGE in /var/www/4service-group.com/language/Geo.php on line 37
 Повышение качества сервиса розницы с использованием метода Mystery Shopping
На качество сервиса обращают внимание как руководство сети, так и клиенты
Повышение качества сервиса возможно при соблюдении целого ряда требований к работе

УПРАВЛЕНИЕ МАГАЗИНОМ №8 АВГУСТ 2013

Повышение качества сервиса возможно при соблюдении целого ряда требований к работе магазина: от наличия стандартов обслуживания до систем внутреннего и внешнего контроля. Mystery Shopping («Тайный клиент») является наиболее популярным инструментом контроля качества сервиса. Практически все крупные сетевые компании используют этот инструмент для оценки уровня сервиса, и небольшие розничные компании все чаще заказывают подобные исследования. Кроме контроля, с помощью быстрой обратной связи от Тайных Клиентов менеджмент розницы улучшает качество работы персонала: благодаря программе оценки сотрудники видят свою работу со стороны и могут исправить ошибки в сервисе.


Елена Цысарь, руководитель консалтингового направленияАвтор: Елена Цысарь, руководитель консалтингового направления, партнер специализированного Mystery Shopping агентства 4Service™, лидера на рынке Восточной Европы, выполняющего проекты по исследованию качества сервиса в более чем 40 странах мира.

Улучшение качества сервиса обычно становится особенно актуальным в 2- х ситуациях: при высокой отраслевой конкуренции или в ситуации кризиса, при снижении покупательской способности. В обоих случаях розничные компании рассматривают улучшение сервиса как панацею при падении товарооборота. Однако такая простая задача, как рост качества обслуживания, на деле оказывается серьезным вызовом. Единицы крупных компаний способны удерживать качество обслуживания высоким (выше 90% от заданных критериев) на протяжении хотя бы двух лет. При этом сервис стоит дорого: для построения качественного обслуживания нужно поменять многие процессы управления и коммуникаций с персоналом.

На качество сервиса обращают внимание как руководство сети, так и клиенты. В погоне за лояльными клиентами менеджеры ищут разные подходы. Какой же сервис можно назвать хорошим и из чего состоиткачественное обслуживание? Каждый менеджер и потребитель зачастую дает разные ответы, разный набор компонентов хорошего обслуживания.

В исследованиях качества обслуживания также нет единства – этот предмет изучается не более 40-а лет, и пока нет устоявшихся и общепринятых определений. Данные исследования в основном проводятся в Западной Европе, Великобритании и США, в России на сегодня комплексных определений не сформировано.
Можно определить качество сервиса в широком и узком значениях.

Широкое значение вмещает в себя все аспекты восприятия магазина: место расположения, ассортимент, соотношение цены и качества, интерьер торговой точки, атмосфера (освещение, музыка, расположение товара), компетентность и вежливость сотрудников. В современных исследованиях наиболее популярны такие модели сервиса, как модель SERVQUAL, модель отличного сервиса Джонстона (Johnston) и другие. Каждая модель ищет универсальные составляющие обслуживания и обязательные условия, при которых высокий сервис состоится.

Узкое определение сервиса – это описание процесса взаимодействия клиента и сотрудника локации, напр., модель AIDA. Часто сервисом (обслуживанием) называют именно человеческий контакт между клиентом / покупателем и всеми сотрудниками в точке (продавцами, кассирами, грузчиками, администратором). Именно от этого контакта часто зависит финансовый результат магазина и сети, именно о сервисе эмоционально говорят и клиенты, и сотрудники.

В этом определении под сервисом понимают:
• дружелюбную встречу клиента
• выяснение его потребности
• качественную консультацию и презентацию товара
• ответы на вопросы и возражения клиента
• завершение диалога
• быстрое и точное оформление покупки и необходимых документов и др.

Для улучшения этих составляющих обслуживания в рознице необходима четкая система управления сервисом. В 2012-2013 году в России в пределах крупных сетевых розниц развиваются отделы по работе с сервисом, либо эта функция закрепляется за директором по персоналу, либо департаментом маркетинга. Однако не все компании комплексно подходят к улучшению сервиса – и упускают некоторые важные составляющие.

В русскоговорящих странах, в отличие от Западной Европы, именно розничные сети и магазины являются авангардомулучшения обслуживания – около 70% розничных сетей используют различные методы улучшения сервиса (комплексное обучение персонала, программы Тайный клиент и др.), и составляют более 50% всех сервисных компаний, проводящих такую работу. Остальные отрасли сервисного бизнеса (банки, сети АЗС, ресторанный сектор, телекоммуникации) постепенно увеличивают количество проектов по улучшению обслуживания, но именно в розничных сетях накапливается богатый опыт системного улучшения сервиса.

На схеме приведена эмпирическая модель Сервис Менеджмента. Она построена на основе 12-ти летнего опыта работы4Service с розничными компаниями России и стран СНГ, Европы и Азии. Только единицы за последнее десятилетие достигли стабильно высокого сервиса, и все они – при выполнении базовых условий, описанных ниже.

Составляющие сервис менеджмента

Каждый компонент системы управления значим в достижении высоких результатов по обслуживанию. Без стандартов обслуживания и качественной программы отбора и обучения персонала программы контроля и мотивации не будут работать по определению.

Но если стандарты обслуживания созданы, разработаны системы обучения и мотивации, становится вопрос о регулярном объективном контроле работы розницы. В этом случае наиболее эффективным является инструмент Mystery Shopping.

При реализации подобных проектов важно правильно для розницы и для менеджмента позиционировать исследование. Есть целый ряд мифов и предубеждений, которые мешают эффективной реализации проекта.

Миф 1. «О том, что проект начинается, должны знать только ТОП менеджеры». Такой подход часто вредит компании, ведь если персонал не знает, что его контролируют, он не будет стараться работать лучше. Суть программ Тайный клиент именно в этой дисциплинарной функции: каждый клиент может быть тайным, я должен работать со всеми хорошо. И тогда компания не теряет время на исследование «какой сервис есть», а сразу начинает его улучшать. Путь преодоления этой ошибки: публично объявить о старте проекта, о требованиях, которые будут контролироваться и мотивационных последствиях.


Миф 2. «Проведем исследование, потом сделаем паузу для обдумывания и обучения персонала». Проекты Тайный клиентдолжны идти непрерывно, ВСЕГДА, т.к. каждая пауза в проекте приводит к расслаблению персонала, и уже через 2-3 месяца сотрудники не помнят ни результатов, ни целей по обслуживанию.


Миф 3. «Мы скажем, что проект идет, но анкеты не покажем». Часто руководители опасаются показывать результаты (анкеты) простым продавцам, т.к. это может вызвать вопросы и несогласие персонала. В результате – сотрудники слышат пересказ руководителя о результатах, но часто такие отзывы менеджера не содержат фактов. И сотрудники не понимают, как им улучшить результат, не доверяют оценкам и начинают в каждом клиенте видеть тайного, напрягаться и терять естественность, а иногда – и откровенно саботировать проект. В этом случае руководителю следует не опасаться фактов и конкретики и научиться отвечать на вопросы или возражения сотрудников, чтобы уже через несколько месяцев достичь результата

Миф 4. «Мы сделаем проект своими силами, так дешевле». Многие небольшие компании начинают проекты Тайный клиент своими силами: просят друзей или знакомых, нанимают сотрудников. Однако уже через некоторое время перед ними встают вопросы: сколько нужно визитов в месяц в один магазин, как часто должны приходить новые Тайные клиенты, ведь этих уже знают, как анализировать накопившиеся данные, и что делать с результатами? Если магазинов 5-7, то процесс можно контролировать (с большим трудом, иногда). Но если магазины в разных городах, если сеть растет, то оптимальным решением является выбрать агентство для реализации подобных проектов. У качественного подрядчика должна быть большая сеть Тайных покупателей разного возраста и дохода, а также – он-лайн портал для быстрого (1-3 суток) предоставления данных о каждой оценке и для многоуровневой аналитики. Такие проекты обойдутся даже дешевле: крупнейшие розничные сети страны не выделяют на управление проектом даже полной штатной единицы, если сотрудничают с профессиональным агентством.

Миф 5. «За плохие анкеты нужно увольнять». Часто руководитель, увлеченный желанием построить отличный сервис, готов уволит или оштрафовать по результатам одной анкеты Тайного клиента. Однако такой шаг руководителя приводит к агрессии сотрудников магазина на... самих Тайных покупателей! Как будто мнение обычного клиента привело к увольнению. Конечно, плохая оценка Тайного клиента может быть одной из причин санкций для сотрудника, но не главной. Иначе вместо позитивных результатов от проекта можно получить напряженный и недоверчивый персонал.

Миф 6. «Тайные покупатели – просто нанятые шпионы, а не реальные клиенты». И поэтому – их мнение не важно. Это полностью противоречит здравому смыслу и принципам работы профессиональных агентств: в 4Service база Тайных клиентов насчитывает более 120000 человек в различных странах, это обычные потребители, которые сегодня решили подработать, например, по дороге на работу. Их мнение – мнение обычного потребителя, которых сотни, и каждое неучтенное мнение клиента – это шаг назад для розницы.

Миф 7. «Тайный покупатель – главный показатель сервиса». Если розница больше 6-ти месяцев проводит программу контроля сервиса с помощью Тайных клиентов, то привыкает считать уровень обслуживания таким, как говорят Тайные клиенты. Компания не проводит опросов на выходе, не общается с постоянными клиентами, не отслеживает отзывов в социальных сетях, не измеряет такие показатели, как индекс жалоб и NPC и др. И тогда все силы розницы уходят на игру «узнай и обслужи Тайного клиента». На определенном уровне развития сервиса это полезно, но всегда следует помнить, что только интегральный показатель обслуживания (состоящий из нескольких индексов, построенных на отзывах клиентов) может давать реальную картину. Качество сервиса – это выбор навсегда, компания, начинающая этот путь, не должна сходить с него, постоянно добавляя и развивая инструменты контроля качества обслуживания.

В результате розничный магазин и сеть может получить целый ряд преимуществ:
• имидж компании с хорошим обслуживанием
• рост рекомендаций («сарафанное радио»)
• высокая конвертация посетителей в покупателей
• рост числа лояльных и постоянных клиентов
• снижение жалоб, рекламаций, возвратов
• рост среднего чека и др.

Клиенты голосуют за такой магазин ногами и кошельком. Когда наступает такой результат? Из опыта большинства розничных компаний – прирост по сервису возможен уже через 6 месяцев с начала реализации программы Тайный клиент, и прирост может составлять 7-11% от начального уровня. Крайне важно помнить – не стоит почивать на лаврах: сильная программа обучения и коммуникаций с персоналом, позитивная нематериальная мотивация позволят в течение года наращивать рост сервиса, а по прошествии года-полутора – удерживать достигнутый уровень. Тогда в рознице формируются традиции высокого обслуживания и появляются другие плоды: высокая лояльность сотрудников, стабильность в кризисные периоды работы розницы, существенное конкурентное преимущество.

Share in the name of the best service: