Notice: Undefined index: HTTP_ACCEPT_LANGUAGE in /var/www/4service-group.com/language/Geo.php on line 37
 Исследования качества сервиса как инструмент повышения эффективности розничных сетей
инструмент повышения эффективности розничных сетей
Журнал Retai&Loyalty, #1/2014

Сергей Пашковский, сервис-директор компании 4Service Group 

Евгений Лобанов, директор по обслуживанию клиентов 4Service Россия 

Журнал Retai&Loyalty, #1/2014

То, что первоклассный сервис в условиях жесткой конкуренции на розничном рынке является серьезным преимуществом, давно уже стало аксиомой не только на Западе, но и в странах СНГ. Однако, как ни странно, параллель между качеством обслуживания покупателей и эффективностью деятельности розничных сетей проводится в редких случаях.

«…для многих компаний повышение качества сервиса становится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама. И я подозреваю, что в компаниях, где разработаны продуманные, грамотные стратегии работы с клиентами, это направление деятельности приносит больше чистой прибыли, чем научные исследования и разработки, внедрение новых продуктов и оборудования, широкий ассортимент, продажа в кредит и любые другие стратегии».
Джон Шоул, «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»

Проведенные ранее западные исследования показали, что один лояльный клиент может принести в 11 раз больше прибыли, чем 11 случайных клиентов. С другой стороны, согласно этим же исследованиям, привлечь одного нового клиента стоит в восемь раз дороже, чем мотивировать постоянного покупателя на повторную покупку. Это подтверждает мысль о том, что работа над качеством сервиса должна быть необходимой составляющей управления розничной компанией. Рассмотрим, как использовать данные исследований качества сервиса в управлении розничной компанией для повышения эффективности розничной сети.

Что есть сервис?

Прежде всего определимся с понятием «сервис». Под сервисом здесь понимается не само «обслуживание клиентов» как таковое, а «качество обслуживания клиентов». Выгоду от сервиса, понимаемого в этом ключе, можно разбить на две составляющие: долгосрочную и краткосрочную. Долгосрочная выгода заключается в росте удовлетворенности клиентов: речь идет о росте лояльности клиентов, которая измеряется такими показателями, как процент постоянных клиентов, рост траффика клиентов и развитие сети за счет положительных отзывов на различных социальных площадках в интернете.
Краткосрочная выгода от хорошего сервиса – это рост продаж «здесь и сейчас»: клиента хорошо обслужили – он совершил покупку. Это приводит к росту таких показателей, как коэффициент конверсии – соотношение вошедших и купивших, рост среднего чека, рост продаж в расчете на одного продавца, рост кросс-продаж, – что очень актуально для розницы. Хороший сервис положительно влияет на эффективность маркетинговых акций и систем лояльности, которые используются сегодня практически во всех крупных сетевых компаниях. 

Что делают для улучшения качества сервиса зарубежные ритейлеры?

Рассмотрим, какие действия обычно предпринимаются в этой сфере зарубежными ритейлерами. По данным ассоциации MSPA (Ассоциации провайдеров Mystery Shopping), затраты на исследования качества сервиса в развитых странах совокупно составили около 4 млрд долл. США в 2012 году. Эти деньги расходуются в основном на два основных проекта – контроль качества обслуживания и выполнения стандартов (Mystery Shopping) и контроль операционных стандартов (POS-аудит), в ходе которого оцениваются такие параметры, как мерчендайзинг, наличие промо-материалов, выкладка товара, чистота, состояние торгового оборудования, ценников и пр.
В 2012 году в этой сфере наметилась еще одна важная тенденция – переход компаний к комплексным исследованиям, предполагающих изучение качества сервиса по всем возможным параметрам. Наряду с Mystery Shopping и POS-аудитом все более активно проводятся различные опросы удовлетворенности клиентов (экзит-поллы, телефонные, интернет-опросы), осуществляется анализ отзывов о компании в интернете, используются различные каналы обратной связи. Все большую роль играют социальные сети. Если ранее о хорошем или плохом сервисе человек мог рассказать только своим друзьям и знакомым, то сегодня он выкладывает свой отзыв в интернет и количество людей, которые ознакомятся с его отзывом, возрастает в десятки и сотни раз. Именно поэтому роль социальных сетей и отзывов в интернете приобретает все большее значение. Не менее важны в работе над качеством обслуживания опросы удовлетворенности персонала. Эта HR-функция, которая на первый взгляд, к сервису имеет лишь опосредованное отношение, в реальной практике очень тесно связана с уровнем сервиса. Персонал, который лоялен к своей компании, как правило, лоялен к клиентам компании и наоборот. Нелояльный персонал очень сложно заставить выполнять стандарты и лояльно относиться к клиенту.

Взаимодействие по улучшению качества сервиса внутри компании

Для того чтобы понять, как можно влиять на качество сервиса, предлагаем рассмотреть систему взаимодействия розничной сервисной компании со своими клиентами (рис. 1).

Система взаимодействия при работе над улучшением качества сервиса

Рис. 1. Система взаимодействия при работе над улучшением качества сервиса

Первая (и самая многочисленная) категория участников системы взаимодействия – это клиенты. Среди них есть люди самого различного социального положения, живущие в городах с разной степенью развитости инфраструктуры. У них абсолютно разные ожидания от сервиса, формирующиеся, в том числе, в зависимости от окружающей их конкурентной среды.
Вторая группа участников, продавцы – это основная движущая сила розничной торговой компании. В теории одной из их основных функций и является обеспечение высокого уровня сервиса, но на практике это далеко не так. Почему так происходит – предмет отдельной дискуссии. Тем не менее, отметим: существует мнение относительно того, что снижение уровня подготовки и даже общего уровня развития в целом характерны сегодня для обслуживающего персонала как мелких и средних, так и крупных игроков розничного рынка. 
Третья группа – управляющие, директора магазинов, роль которых, по нашему мнению, часто недооценивается. На самом деле именно от них зависит, какой уровень сервиса будет предложен клиентам в их магазине.
Менеджеры по сервису – это специалисты, которые разрабатывают стандарты качества и пытаются добиться их выполнения. В разных розничных компаниях эти специалисты могут числиться в разных департаментах – они могут являться сотрудниками либо маркетинга, либо управления розницей, либо отдела персонала.
И, наконец, последнюю группу составляют топ-менеджеры, руководство компании, которое, как правило, ставит масштабные цели перед другими сотрудниками компании и требует их выполнения.
Представители всех вышеперечисленных групп взаимодействуют между собой. Конечный успех розничной компании зависит от уровня их коммуникации и эффективности взаимодействия, лояльности и навыков линейных сотрудников компании, наличия или отсутствия у них общих целей в области развития сервиса.
Однако и описанная нами выше картина недостаточно полна. Справедливости ради стоит отметить, что на ситуацию в очень большой степени влияют конкуренты, которые в той или иной мере формируют ожидания клиентов. Таким образом, на уровень сервиса безусловно влияет и конкурентная борьба (равно как влияет она на цены, ассортимент и пр.).

Инструменты работы над сервисом 

В целях повышения качества сервиса в компании для каждой группы, представленной на рис. 2, следует использовать особые инструменты. 
Непосредственно управлять поведением клиентов в процессе работы над качеством сервиса достаточно сложно. Более целесообразным будет иной подход – предоставлять клиентам требуемый им сервис. Для этого розничной сети необходимо прислушиваться к пожеланиям клиентов. Чтобы получать обратную связь от конечного потребителя, можно использовать несколько видов опросов, в том числе онлайн-опросы и телефонное анкетирование. По нашему опыту, наиболее достоверную информацию обеспечивают экзит-поллы, обеспечивающие наиболее точную и полную информацию, потому что у клиента еще свежи воспоминания о посещении магазина и он готов поделиться своими впечатлениями. Также повышается значимость отзывов, оставляемых покупателями в интернете. На сегодняшний день существует множество программ, которые осуществляют мониторинг социальных сетей и формируют отчеты обо всех упоминаниях компании, обнаруженных ими в сети. Эти программные продукты позволяют практически моментально находить людей, которые были довольны или же наоборот, недовольны качеством обслуживания, и выходить с ними на связь. Очень важно связываться с такими потребителями и тем самым повышать степень их лояльности к торговой розничной компании.

Инструменты работы над качеством сервиса

Рис. 2. Инструменты работы над качеством сервиса

Обучение и мотивация персонала должны быть, вне всякого сомнения, внутренним делом компании, а вот контроль качества их работы вполне целесообразно отдать на аутсорсинг. Для целей контроля качества мы бы рекомендовали использовать такие инструменты, как Mystery Shopping, POS-аудит и Active-тренинг. Использование всего этого инструментария позволит поддерживать персонал в постоянном тонусе, доносить до него требования корпоративных стандартов и оперативно контролировать его работу. Зная, что в магазин в любой момент может прийти «тайный покупатель», продавцы просто на всякий случай будут обслуживать каждого клиента если не как VIP-персону, то по меньшей мере согласно стандартам качества. Помня же о том, что магазин может посетить аудитор, торговый персонал лучше следит за стандартами мерчендайзинга, выкладки, чистоты и т. д. 
Распространенной ошибкой многих компаний является причисление управляющих и директоров магазинов к контролируемой группе, в то время как более эффективным было бы их вовлечение в процесс работы над качеством сервиса. Мы бы рекомендовали превратить управляющего из человека, которого контролируют, в человека, который контролирует сам, и максимально использовать его вовлеченность в процесс повышения качества сервиса. На наш взгляд крайне необходимо предоставить управляющим магазинов эффективные и адекватные инструменты подбора, контроля и мотивации персонала. 
При этом работу с управляющими необходимо начинать с тренингов, первый из которых посвящен собственно рекрутингу. Гораздо эффективнее привлекать к себе на работу и набирать продавцов, клиентоориентированных изначально. Несмотря на наличие всевозможных сложных схем работы с персоналом, компенсировать «пробелы» в воспитании – тяжелый и неблагодарный труд. Гораздо дешевле, проще и эффективнее брать на работу человека, изначально заинтересованного в предоставлении клиентам качественного сервиса. Второй тренинг может быть направлен на работу с результатами, в ходе которого управляющие могут овладеть следующими навыками: как давать обратную связь, как проводить коллективные собрания, как постоянно держать сервис в фокусе внимания. Но самое главное в описанных тренингах – это поменять сознание руководителя и превратить его из подконтрольного сотрудника в человека, который будет самостоятельно улучшать сервис в своем магазине. «Дотянуться» из центрального офиса сети до каждого продавца достаточно сложно. Контролировать их – функция директора, и поэтому необходимо дотянуться до директора и управляющего, а они, в свою очередь, уже проделают необходимую работу в магазине. 
Менеджерам и собственникам компании, как правило, требуется качественные аналитика и рекомендации. Поэтому агентство-аутсорсер, являющееся партнером в проекте исследования качества сервиса, должно предоставлять не общий отчет о состоянии сервиса (в настоящий момент сейчас или за прошедший период), а документы иного характера. Профессиональные агентства предоставляют данные, основанные на корреляции между поведенческими характеристиками клиентов и поведением торгового персонала. С их помощью можно, например, разъяснить, как тот или иной стандарт влияет на решение купить или на решение рекомендовать данный магазин. Также для руководства компании важно понимать положение своей компании в отрасли в целом. Для этого полезны отраслевые отчеты по сервису, которые помогают сравнить свои показатели с показателями конкурентов. 

Индикатор повышения качества сервиса

Очень важным показателем, который необходимо использовать в управлении розничной компанией, является индекс лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score). Он определяет приверженность потребителей к компании, товару или бренду и рассчитывается как разница доли «промоутеров» и доли «критиков». При этом «промоутеры» – это клиенты, которые лояльны к компании и готовы порекомендовать ее своим знакомым, а «критики» – это неудовлетворенные покупатели, которые не будут рекомендовать компанию и, возможно, находятся в поиске альтернативы. Мы рекомендуем обращать пристальное внимание именно на этот показатель и работать над повышением лояльности клиентов. Лояльность клиентов оказывает прямое влияние на прибыльность компании, а с учетом того, что одна из основных задач компании – это увеличение притока клиентов при одновременном уменьшении оттока, лояльность покупателей играет в этом процессе не последнюю роль. 
Приток клиентов напрямую зависит от лояльных к компании клиентов, поскольку, согласно статистике, каждый десятый лояльный покупатель распространяет положительные отзывы о компании и приводит новых клиентов. Помимо этого, лояльные клиенты тратят больше, чем обычные. Они имеют более «длинный» средний чек и совершают большее количество повторных покупок. Лояльность влияет также и на уменьшение оттока клиентов, который происходит вследствие увеличения порога чувствительности к цене товара и близости торговой точки.
Для результативной работы очень важен комплексный подход к управлению качеством сервиса. Безусловно, исследование сервиса ради самого исследования – это достаточно дорогое и не слишком эффективное удовольствие. Исследование должно стать действенным инструментом в руках менеджеров, а его результаты – отправной точкой для позитивных изменений в компании. 
Стандартный алгоритм здесь выглядит следующим образом: сначала у клиентов выясняют, какой сервис они бы хотели получить, потом эти данные стандартизируются и доводятся до сведения персонала. На следующем этапе осуществляется обучение персонала. Далее результаты оценки сервиса привязываются к системе мотивации. Крайне важными требованиями являются непрерывный контроль и корректировка результатов.
Для того чтобы описанный выше алгоритм работал, важно соблюдать три правила:
1) исследование должно быть выполнено качественно, чтобы максимально четко и правдиво отображать реальность. Здесь важны: размеры выборки исследований, качество опросников и анкет, навыки самих «тайных покупателей» и интервьюеров;
2) чем больше людей удастся вовлечь в работу над сервисом, тем эффективнее будут происходить изменения. Это не должен быть исключительно контроль: гораздо более эффективной будет внутренняя мотивация к улучшению качества сервиса. Для того чтобы вовлечь людей в процесс, необходимо наличие четкой схемы коммуникаций в компании;
3) весьма важно, чтобы реакция на любые изменения в качестве сервиса была незамедлительной. Если она происходит с некоторой задержкой, информация утрачивает актуальность и становится бесполезной. Для реализации быстрого реагирования и быстрой коммуникации по результатам каждой оценки сервиса можно разрабатывать специальные инструменты, такие, например, как интернет/интранет -порталы, на которых будут представлены все необходимые данные. 
Путь к удовлетворенности клиентов уровнем сервиса в торгово-розничной сети, и, следовательно, к повышению ее прибыльности можно представить как некую «лестницу». Находясь на каком-то определенном уровне, менеджмент компании разрабатывает улучшения, утверждает стандарты и добивается их выполнения. Далее он переходит на следующую ступень и повторяет ту же цепочку действий уже на новом уровне: инновация – новый стандарт – контроль выполнения стандарта. Поддержание непрерывности этого процесса будет означать успех компании в условиях высококонкурентного рынка.

Share in the name of the best service: