повышение качества обслуживания клиентов
На сегодняшний день в России становится все более актуальным повышение качества обслуживания клиентов.

На сегодняшний день в России становится все более актуальным повышение качества обслуживания клиентов. Повышение уровня конкуренции на отдельно взятом рынке сразу ведёт к большему проникновению на него услуги Тайный Покупатель. Именно с этим связана возрастающая популярность методики исследования сервиса MysteryShopping, которая позволяет оценивать сервис той или иной организации с помощью людей, подготовленных и посещающих розничную точку в роли обычных покупателей. Комментарии о проблемах при внедрении данного метода дает Алексей Цысарь, генеральный директор компании 4Service.


  • Первой типичной ошибкой является попытка запуска этой программы без или до внедрения полноценных стандартов обслуживания клиентов, когда компания еще не имеет определенных правил обслуживания, а уже пытается проконтролировать их выполнение. Возникает мониторинг без стандартов, когда у профессионалов еще не сформировалось понимание, как вести себя с покупателями. Решением этой проблемы является внедрение этих стандартов до того, как запускать программу Mystery Shopping, чтобы на выходе у персонала было четкое понимание, как следует обслуживать клиента. Речь сейчас не идет о тренингах, но только о базовых правилах, стандартизации обслуживания, которые будут основными требованиями компании.
  • Второй ошибкой, безусловно, есть отсутствие обратной связи, когда розница не получает и не использует данных, которые собираются с помощью Тайных покупателей. Информация остается в пределах головного офиса и, таким образом, заказчик теряет основные выгоды, которые приносит программа Mystery Shopping, а именно — улучшение качества обслуживания. Решением является открытие доступа на местах для использования результатов мониторинга. Так, чтобы каждый продавец, будучи оцененным, оперативно получал обратную связь. Также необходимо, чтобы доступ к этой информации имел директор локации, весь коллектив. Это очень типичная ошибка, особенно ярко она проявляется именно на российском рынке. Часто компания думает, что можно вовсе не сообщать о том, что вводится программа Mystery Shopping: «пускай никто, кроме меня, не будет знать, что я их контролирую» — вот как обычно думает среднестатистический руководитель. Это не целесообразно, поскольку получение ответов на некоторые вопросы о качестве сервиса не соответствуют затратам, которые потребуется произвести. Одной фразой это можно сформулировать так: заказчиком программы MysteryShopping является главный офис, а потребителем — всегда розница. Это обязательно нужно понимать, тогда программа будет работать. Без обратной связи «на местах» добиться улучшения качества обслуживания невозможно.
  • Третья ошибка — это отсутствие связей между программой Mystery Shopping и мотивационными мероприятиями, которые используются в компании. Когда оценки делаются, есть хорошая обратная связь, но это никак не отражается на состоянии кошелька конкретного работника, то есть сумма вознаграждения не привязана напрямую к качеству обслуживания. В этом случае персонал недостаточно мотивирован улучшать качество сервиса. Классикой жанра является использование Mystery Shopping как один из компонентов системы оценки оплаты труда персонала, от продавцов до директоров региональных дивизионов. Решением будет переработать существующую систему мотивации так, чтобы она непременно учитывала результаты мониторинга.
  • Следующей, четвертой по списку ошибкой можно назвать излишне негативный характер использования оценок. Когда компания получает оценки от Тайных Покупателей, зачастую она видит в них инструмент наказания, запугивания и репрессий, а не средство обратной связи, помогающее улучшить качество работы на местах, как это должно быть. Это особенно характерно для локальных российских компаний, которые не уделяют должного внимания позитивному подходу к работе. Лекарством в этом будет осознанное акцентирование позитивных сторон программы Mystery Shopping для всех заинтересованных сторон, а именно: для продавцов возможность увидеть себя со стороны, глазами клиента; для директоров — получить оценку своих подчиненных; для отдела обучения — выявить проблемы в обслуживании и организовать тренинговый процесс, направленное на слабые стороны в обслуживании. Необходимо стремиться к позитивному восприятию программы на местах на уровне заказчика — центрального офиса.
  • Пятой ошибкой является нехватка коммуникаций, когда программу Mystery Shopping запускают, часто не объяснив толком персоналу конкретные выгоды и последствия, зачем это делается, как происходит оценка, откуда берутся Тайные Покупатели, и что с этой информацией впоследствии будут делать. Запуск программы без объяснений, без соответствующей подготовки и понимания продавцов, как это отразится на их жизни, зачастую приводит к демотивации. Необходимо, чтобы компания уделяла достаточно времени внутренним коммуникациям в контексте Mystery Shopping, делала презентации перед запуском программы, подведение итогов (к примеру, квартальных), собирала конференции, информируя о достигнутых результатах и проблемах, которые имеют место. Нужен совершенно прозрачный и четкий механизм коммуникаций, который не оставит «белых пятен» в голове у персонала.
  • Шестую ошибку делают заказчики, пытаясь увидеть в Mystery Shopping некую панацею и только с его помощью улучшить качество обслуживания. Можно сказать, это недостаточно комплексный, излишне фрагментарный подход к проблеме, приводящий к тому, что компании, слишком сильно полагаясь на Mystery Shopping, забывают о других, не менее важных инструментах. В данной ситуации работает тезис, что значительно улучшить сервис можно только в комплексе с другими средствами, с использованием всех «родов войск». Это и программа обучения персонала, и стандарты обслуживания, и программа мотивации персонала, и формирование корпоративной культуры — все это приводит к успеху только при условии комплексного применения. Ошибкой заказчика считаются все его действия, препятствующие улучшению качества обслуживания, и ошибка №6 — это излишняя концентрация усилий на Mystery Shopping. Следует понимать, что Mystery Shopping это сильный, но не единственный инструмент!
  • Седьмая типичная ошибка — это отсутствие регулярности в проведении Mystery Shopping. Поскольку этот инструмент призван обеспечить постоянный режим мониторинга и контроля для розницы, то паузы, особенно длительные, являются разрушительными для качества обслуживания, поскольку продавцы воспринимают их как сигнал к тому, что можно снизить усилия. Ответом на это является принятая на сегодняшний день практика непрерывных программ Mystery Shopping. Можно уменьшить плотность выборки, но нельзя остановить всю программу. Многие компании пытаются сделать кратковременные срезы, к примеру, раз в полгода. Однако, хотя такие исследования и позволяют получить некую картину, но совершенно не дают возможности создать и обеспечить постоянную мотивацию персонала работать качественно; это только контроль, без возможности добиться изменения в поведении людей. Следует помнить аксиому: компания, обеспечивающая сервис конечным потребителям, не может выбросить функцию контроля из своей системы управления, а наилучшей формой контроля розницы сейчас является Mystery Shopping. Конечно, только им одним контроль не исчерпывается, но и игнорировать это инструмент нельзя.
  • Характерной для небольших компаний есть ошибка чрезмерных выборок. Так, некоторые организации хотят, чтобы оценки делались раз и больше в неделю, забрасывают свои магазины и рестораны Тайными покупателями. Прослеживается «железная» логика руководителя: чем больше оценок будет сделано, тем больше шансов улучшить сервис. Однако это далеко не так. Во-первых, можно абсолютно спокойно снизить количество оценок, тем самым, экономя средства компании. А во-вторых, что куда важней, чрезмерно плотные выборки накладывают очень большие требования на розницу, на тех людей, которые должны обрабатывать поступившие оценки и доносить обратную связь. Получается ситуация, когда у директора просто не будет времени еженедельно просматривать новую анкету, изучать ее и проводить собрание, донося обратную связь до работника. Следовательно, анкеты накапливаются у клиента не просмотренными, что есть выброшенными на ветер деньгами. Тут стоит вопрос об оптимальной выборке, который формулируется так: необходимо, чтобы рядовой сотрудник понимал — шанс ему лично быть оцененным выше, чем шанс избежать контроля, и с этим стоит считаться. В реальности это две-три оценки в месяц для каждой локации.
  • Последняя ошибка, которую следует выделить особенно — это проведение Mystery Shopping своими силами. Как правило, компания, которая идет таким путем, обречена на провал в достижении своей главной цели — улучшении качества обслуживания. Причин этому несколько. Первая: программы, реализуемые своими силами, изолированы от лучшей практики других компаний, от лучшей мировой практики Mystery Shopping, чего нельзя сказать об агентствах. Любой департамент, созданный для того, чтобы делать программу «Тайный покупатель» для компании «Х», ничего не знает, как это делают в компании «Y», не догадывается о проблемах в компании «Z», не владеет информацией о стандартах и технологиях этой сферы; они просто находятся вне данного профессионального сообщества. Безусловно, что технически эти программы проигрывают. Вторая проблема, как показывает опыт, состоит в том, что логистика подобных программ крайне тяжела в условиях необходимости вести всего один проект. Агентство в данном случае выигрывает с помощью экономии масштабов, сформированной системы, развитой базы обученных Тайных покупателей, необходимого программного обеспечения. При выполнении программы внутри компании возникает потребность в значительных инвестициях, накоплении опыта и информации о лучших решениях в отрасли. То, что агентство нарабатывало годами, компании необходимо приобрести в довольно сжатые сроки. Если на эти инвестиции компания не идет. Катастрофически страдает качество мониторинга. Еще одной проблемой можно назвать «политическую» плоскость, когда оценки, проводимые одним из сотрудников компании, подвержены некоторым субъективным влияниям: симпатиям и антипатиям руководства, к примеру. Кроме того, к подобным оценкам, которые делают внутренние департаменты, нет доверия со стороны персонала: все знают, что организовывает это отдел, который находится рядом с генеральным директором, что позволяет сомневаться в объективности и непредвзятости мониторинга.

Нам приходилось видеть много таких «внутренних» программ, и решающей причиной в пользу передачи их на аутсорсинг была именно проблема с логистикой, усталость компании от непрофильного и очень сложного проекта. Можно сказать, что программа «in-house» это первый шаг в запуске системы контроля Mystery Shopping. Какое-то время заказчик будет пытаться сделать мониторинг своими силами, но затем придет к необходимости передачи его на аутсорсинг — такова западная практика, и также это происходит в России. Ни одна компания на западе не делает Mystery Shopping своими силами, независимо от ее размеров, так как это бессмысленно. Это дорого, неэффективно и очень трудно. Это подобно тому, чтобы сделать свое карманное рекламное агентство. Большая часть наших клиентов «до нас» работала либо с другими провайдерами, либо выполняла Mystery Shopping своими силами. Такова эмпирика.

Надеемся, перечисленные нами ошибки помогут компаниям, которые только планируют о внедрении программы, или уже давно пользуются Mystery Shopping, сделать свои проверки максимально эффективными. Мы же желаем вам успеха и качественного сервиса!

Автор: генеральный директор 4Service, Алексей Цысарь

Share in the name of the best service: