Notice: Undefined index: HTTP_ACCEPT_LANGUAGE in /var/www/4service-group.com/language/Geo.php on line 37
 Эквивалент Вежливости
наличие корпоративных стандартов обслуживания
Сегодня наличие корпоративных стандартов обслуживания должно бы представляться само собой разумеющимся атрибутом корпоративной культуры, стать своего рода «работягой-трактором», который привычен в каждом хозяйстве.

Сегодня наличие корпоративных стандартов обслуживания должно бы представляться само собой разумеющимся атрибутом корпоративной культуры, стать своего рода «работягой-трактором», который привычен в каждом хозяйстве. Но почему-то пока еще не стало. Поэтому до сих пор каждый удачный опыт в данной области остается интересным.

От благих намерений – к жестким стандартам


«Мы всегда считали качество обслуживания своим конкурентным преимуществом», – утверждает руководитель отдела управления персоналом компании «Фокстрот» Андрей Солуянов. Философия продаж компании строилась на том, что каждому покупателю нужно на высоком профессиональном уровне подобрать именно тот продукт, который наилучшим образом соответствует его ожиданиям. Однако между благими устремлениями и ежедневной практикой, как известно, дистанция огромного размера. При отсутствии жестко установленного и налаженного механизма превращения идей в единообразные практические действия результаты должны были характеризоваться значительным «разлетом».

И действительно, в 2003 г. менеджмент компании обратил внимание на то, что сервис, предоставляемый покупателю в различных магазинах, разнороден по своему уровню. Тогда как руководство считало, что приоритеты при продаже должны быть едины для всей компании и соответствовать ее философии. Например, хотелось бы добиться от продавцов, чтобы при продаже не было «втюхивания» товара, чтобы доминировала установка: «Мы не заставляем купить этот товар, а помогаем человеку сделать правильный выбор». Акцент при этом делался бы не на сиюминутную выгоду от продажи, а на обеспечение удовлетворенности клиента от обращения в магазин компании. Что должно было работать на построение более длительных отношений с покупателями. Добиться этого и других устойчивых результатов в работе с клиентами удалось в том числе благодаря разработке и внедрению корпоративных стандартов обслуживания.

В работе над первой версией стандартов участвовали представители различных подразделений компании и специалисты со стороны. Отдел розничных продаж предоставлял определение стратегии продаж. Тренеры из корпоративного учебного центра обеспечивали профессиональный психологический фундамент. К работе было также привлечено специализированное агентство 4Service, которое, основываясь на собственном опыте, предоставило свое видение эффективных стандартов. Использовался и опыт других компаний из различных сфер бизнеса. Координацию же работ над стандартами осуществлял отдел управления персоналом.

Без обратной связи ничего не получится

Сформулировать даже самые лучшие стандарты – это только часть дела. Куда сложнее обеспечить их безусловное выполнение. И здесь не обойтись без организации системы контроля. Причем ограничиваться обычным контролем со стороны директора магазина в данном случае явно недостаточно. Во-первых, потому что у давно работающего менеджера появляются свои шоры, он уже не в состоянии видеть свой магазин и его персонал теми же глазами, что и обычный посетитель. С точки зрения директора, продавец может выполнить все необходимые шаги алгоритма продажи, а покупатель не только уйдет без покупки, но еще и заречется когда-либо заходить в такой магазин. Просто потому, что покупателю с его позиции зашедшего с улицы человека элементарно не понравилось, как именно продавец выполняет эти формальные шаги. Кроме того, продавец может совершенно иначе работать в тех случаях, когда видит начальника в зале, и тогда, когда он с покупателем остается один на один. Во-вторых, оценивать хотелось бы и усилия самого директора в деле поддержания стандартов, равно как и работу магазина в целом. И традиционных инспекционных поездок из центрального офиса явно недостаточно.

Поэтому наиболее эффективным средством для построения системы контроля постоянного выполнения корпоративных стандартов считается использование технологии mystery shopping, при которой проверка осуществляется специально подготовленными агентами, приходящими в магазин под видом обычных покупателей.

Контролерам оплачиваются только те результаты проверок, которые признаны директорами магазинов.

После внедрения этой технологии работа каждого продавца в компании стала оцениваться раз в месяц. В организации самих проверок компании помогает специализированное агентство, сотрудники которого посещают магазины и по результатам визита заполняют специально разработанную анкету, которая помещается на сайт агентства самим проверяющим, где после подтверждения ее адекватности становится доступной основным пользователям: директору проверяемого магазина, тренерам учебного центра, руководству компании и т. д. Директор магазина просматривает анкету на сайте, делает соответствующие выводы и доводит их до проверяемого продавца. Например, «вчера, когда обслуживал клиента, ты вот это и это сделал очень хорошо, а вот здесь явно ошибся, над этим надо поработать. Обращай внимание, чтобы такое больше не повторялось». Поскольку в анкете присутствует очень тонкая детализация действий продавца, то и коррективы в поведение вносить достаточно легко.

Компания много усилий и средств вкладывает в обучение своих продавцов. И здесь также большое значение имеет организация быстрой и достоверной обратной связи. Так, перед занятием тренер может получить распечатку, из которой видно, какие стандарты участниками тренинга выполняются, а какие – нет. Это позволяет корректировать содержание тренинга для более глубокой проработки проблемных мест.

Проверки проходят «волнами», каждая из которых занимает три месяца. По их результатам каждому магазину выставляется интегрированный индекс качества обслуживания, максимальное значение которого равно 100. Этот индекс позволяет осуществлять корректировку деятельности не отдельных продавцов, а магазина в целом.

Когда плохое обслуживание невозможно

Разумеется, было бы замечательно, если бы можно было написать, что внедрение стандартов и системы mystery shopping позволило увеличить объемы продаж на столько-то процентов. К сожалению, так не получится, потому что выделить роль именно внедрения стандартов обслуживания на показатели сбыта невозможно. Но, по словам Андрея Солуянова, те магазины, которые являются наиболее проблемными с точки зрения результатов в продажах, представляются отстающими и по интегрированному индексу качества обслуживания. Отсюда следует вывод: хочешь улучшить результаты работы магазина с точки зрения объемов продаж – увеличивай его индекс качества обслуживания». Что в значительной мере облегчает принятие верных управленческих и кадровых решений. «Например, – рассказывает Андрей Солуянов, – магазин был последним в сети по качеству обслуживания. Мы меняем директора, и за две недели индекс качества обслуживания вырастает на 8 пунктов. При том что перед этим наблюдалась отрицательная динамика. Я сам был удивлен – не ожидал такого быстрого результата».

Кроме того, введение новой системы способствовало росту числа постоянных покупателей. А это не только непосредственно ведет к росту продаж сегодня, но и обеспечивает устойчивые позиции компании завтра.

Качественные же изменения в работе розничной сети, обусловленные внедрением новой системы стандартов и контроля, более заметны. Сервис в магазинах компании стал однородным и более соответствующим представлению руководства об идеальном обслуживании.

Все магазины поднялись на достаточно высокий уровень индекса качества обслуживания. Когда программа только начиналась, в сети было очень много магазинов, работающих на «удовлетворительно». Сегодня половина магазинов соответствует показателю «хорошее качество обслуживания», а другая половина – «отличное».

Что делает эта программа в первую очередь? Андрей Солуянов считает: она помогает создать культуру, в которой невозможно некачественное обслуживание. Цель контроля выполнения стандартов – отсечь саму возможность работы ниже определенного уровня, исключить грубые ошибки продавцов. При этом для достижения качественного обслуживания есть два пути. Один длинный, когда меняется сложившееся поведение продавцов. Прирост индекса качества обслуживания в 2 балла может достигаться очень трудно и медленно. Если за «волну» наблюдается прирост в 4 балла – это очень хороший результат. Второй способ – короткий. Когда в магазин набирают людей без опыта работы, дают им стандарты, и они сразу работают так, как надо. Поэтому в лидерах обычно оказываются новые магазины, сотрудники которых просто не успели научиться работать плохо.

Не бояться внутреннего сопротивления

В ходе реализации программы, естественно, пришлось столкнуться с определенным сопротивлением со стороны персонала: «Нас проверяют, мы теперь в каждом видим таинственного покупателя, это нервирует».

Чтобы уменьшить сопротивление и, наоборот, увеличить заинтересованность персонала, изменения вводились сначала достаточно мягко. Сотрудникам просто давалась информация: теперь вы работаете так-то. И только некоторое время спустя применялись премии и штрафы.

Частично сопротивление было связано с непониманием. Для того чтобы уменьшить его, при внедрении стандартов в течение нескольких месяцев реализовывалась специальная программа тренингов для директоров магазинов.

В работе над первой версией стандартов участвовали представители различных подразделений компании и специалисты со стороны.

При введении в практику мотивационных рычагов старались отдавать предпочтение позитивной мотивации.

«Если мы вводили штрафы и премии, – рассказывает Андрей Солуянов, – то рассчитывали так, чтобы премий было больше, чем штрафов».

Подчеркивались положительные стороны новой системы работы. Например, возможность для сотрудников занять высокое место в рейтинге «лучший продавец» по тем или иным пунктам. Для амбициозных сотрудников может быть привлекательной возможность проявить себя в открытом соревновании. Кроме того, важно было непосредственно с помощью самой практики подчеркивать то обстоятельство, что изменения вводились не для того, чтобы искать ошибки и наказывать за них, а для того чтобы иметь возможность более эффективно учиться правильно работать. И соответственно достигать лучших результатов, в которых заинтересован каждый продавец.

Можно говорить о том, что сегодня уже сопротивление снято. И даже больше. Когда однажды между «волнами» проверки был промежуток в несколько месяцев, от директоров магазинов поступило много запросов: «Когда начнется программа? Она нам нужна».

В настоящее время в компании внедряются обновленные стандарты обслуживания покупателей. Необходимость внесения коррективов была вызвана быстрым «взрослением» покупателей и повышением их требовательности к качеству обслуживания в местах продаж.

Объект управления

Компания «Фокстрот» основана в 1994 г.

На сегодняшний день она занимает более 25% украинского рынка аудио-, видео-, бытовой техники и электроники в сетевом сегменте. В планах компании – значительное увеличение объемов продаж, активное региональное расширение и дальнейшее повышение качества обслуживания клиентов.

На 31 октября 2006 года сеть магазинов «Фокстрот» включала 181 торговый объект, расположенный в 72 областных и районных центрах Украины. Совокупная торговая площадь магазинов сети составляет 142 тыс. кв. м. В компании работают более 8600 сотрудников.

Проект должен быть принят персона

Алексей Цысарь, директор агентства 4Service: Проект с компанией «Фокстрот» на сегодня является самым большим проектом mystery shopping на территории СНГ с точки зрения выполняемого объема оценок. Сложностей хватало. Например, в связи с большим количеством проверяемых магазинов, расположенных к тому же в достаточно удаленных регионах, возникали естественные проблемы с организацией эффективной коммуникации. Кроме того, нам пришлось преодолеть колоссальное сопротивление персонала, которое выражалось, в частности, в недоверии к качеству и правдивости оценки. Особенно это недоверие было заметно в регионах. Чтобы избавиться от всякого рода предубеждений, мы внедрили уникальную процедуру авторизации оценок, подобной которой нет ни у кого из западных коллег. В результате «Фокстрот. Техника для дома» оплачивает сегодня агентству только те анкеты, с которыми согласились прямые пользователи услуги, то есть директора магазинов, которые их использовали. Это звучит непривычно для программ mystery shopping. Но ведь если директор магазина не верит полученной оценке, не может согласиться с чем-то в определении ее, то оценка вряд ли принесет ожидаемый эффект. В нашем же случае он может ее оспорить. И дальше уже идет двустороннее общение, в котором стороны стараются обосновать свои позиции и прийти к компромиссу. Конечно, это в определенной степени осложняет нашу работу. С другой стороны, если не будет внутреннего принятия проекта персоналом, то вся программа mystery shopping не будет эффективной.

«Вселенская скорбь» – под запретом

В корпоративной инструкции компании подробно расписано, как должен себя вести продавец на различных этапах работы с клиентом. Для примера приведем отрывок.

«Встреча, приветствие, установление контакта.

Задача этапа: Создание конструктивной, спокойной и доброжелательной атмосферы, располагающей к общению и способствующей совершению покупки.

Результаты этапа: Завоевание лояльности Клиента с первых секунд обслуживания, получение согласия Клиента на дальнейшее обслуживание, убежденность Клиента в его значимости и в том, что он найдет в нашем магазине подходящий товар, переход к выяснению потребности.

Если Вы заняты производственными проблемами и в отделе появился Клиент:

Бросьте все и занимайтесь Клиентом!

Нет такого начальника, общение с которым важнее Клиента! Нет такого дела, которое могло бы быть важнее Клиента!

Запрещено на этапе приветствия и установления контакта (как и на других этапах): подходить к Клиенту с лицом, изображающим «вселенскую скорбь», «Боже, чи довго тягти?», «Подайте бывшему депутату Государственной Думы» и другими неконструктивными установками».

Автор: Константин Ряполов

Источник: "Компаньон", декабрь 2006 г.

Share in the name of the best service: