Notice: Undefined index: HTTP_ACCEPT_LANGUAGE in /var/www/4service-group.com/language/Geo.php on line 37
 Сервис как инвестиция в кризис

В декабре 2016 года грузинская национальная валюта поставила антирекорд, продемонстрировав максимальное падение. По отношению к доллару США лари обвалилось почти на 50%. Наибольшей проблемой для бизнеса и обычных людей стала зависимость экономики от американского доллара, которая приводит к постоянному росту цен. Девальвация, конечно же, больнее всего ударила по самым бедным слоям населения и по владельцам долларовых кредитов.

Грузия – страна-потребитель, «продовольственная» корзина почти полностью формируется за счет импортных продуктов, цены которых привязаны к американской валюте. Правительство предлагает различные варианты выхода из кризиса и приведения национальной валюты в чувство, но пока бизнесу приходится затягивать пояса потуже и экономить.

 

Грузинские компании начинают урезать самые несущественные, на их взгляд, статьи расходов. Экономить начинают на сервисе, на который и в хорошие времена не особо тратились. Хотя на самом деле, согласно международной статистике, компании теряют более 20% дохода, если не могут предоставить качественный сервис. А 68% людей, которых плохо обслужили, рассказывают об этом друзьям и знакомым, обеспечивая негативное «сарафанное радио». Сервис напрямую коррелируется с ростом продаж потому, что 53% клиентов готовы платить больше за товар, если они получат качественный сервис. 76% покупателей считают, что сервис – это показатель того, насколько компания дорожит ими.

Призабытый сервис

Эксперт, директор по развитию в Грузии международной исследовательской компании 4Service Group George Tsintsadze отмечает, что в стране  никто не осознает до конца, что с помощью сервиса можно поднять продажи или улучшить состояние бизнеса.

«Владельцы компаний считают, что сервис – это роскошь,способ показать, какая компания крутая. Но никто не расценивает качество обслуживания как инструмент повышения продаж. У нас только в нескольких компаниях хороший сервис, а в основном сервиса нет вообще».

George связывает это с тем, что в местных компаниях зачастую не налажены очень многие процессы, а не только система построения сервиса. Яркая иллюстрация – ситуация с банками в Грузии. В целом, в банковской сфере (как, впрочем, и в остальных) существует всего несколько самых крупных и успешных игроков – лидеров рынка, которые действительно что-то делают, внедряют новинки, а все остальные компании просто копируют их.

«Люди выбирают по предлагаемым продуктам. У нас есть несколько банков, у которых хороший интернет-банкинг, самые выгодные цены, много локаций. Если бы все банки предлагали один и тот же продукт и у всех наших банков было бы одинаковое количество локаций, тогда, наверное, люди бы начинали выбирать их по сервису. Тоже самое и по другим сферам: люди выбирают, где дешевле, где ближе только потому, что во всех банках можно делать одно и тоже», - отмечает Цинцадзе.

Немного лучше ситуация с сервисом обстоит, по его словам, в ресторанной сфере поскольку там сильная конкуренция. Большой выбор ресторанов с отличной кухней заставляет владельцев обращать более пристальное внимание на сервис.

Видеть будущее в сервисе

Сами владельцы грузинского бизнеса говорят о том, что внимание к сервису скорее исключение, чем правило. Только некоторые строго следуют стандартам качества обслуживания и понимают, что это принесет им в итоге массу преимуществ.

«Основная цель нашей компании – предоставление высоко стандартизированного обслуживания клиентов.  Грузия развивающаяся страна и розничный рынок находится в стадии развития. Многие компании действительно хотят заботиться о своих клиентах, но не могут понять и извлечь преимущества. Elit Electronics – это ведущая компания по электронике в розничном бизнесе в Грузии и одной из основной части нашего успеха является как раз успех в общении с нашими клиентами. У нас, как правило, два основных шага в общении с клиентами: обмен данными в ходе процесса продаж и общение после процесса продаж. Мы измеряем наш успех через успех и качество наших услуг в этих двух шагах», - рассказывает директор департамента маркетинга Elit Electronics Salome Gozalishvili.

В компании в рамках улучшения сервиса создают комфортное пространство для клиентов в магазинах. Кроме того, проводится запуск новых технологий  для упрощения процесса продаж.

По словам Саломе, еще одна немаловажная составляющая обеспечения достойного уровня сервиса – это проведение регулярных тренингов с последующей сдачей экзаменов торговым персоналом. Более того, им удается отслеживать и анализировать качество сервиса  с помощью исследований качества обслуживания клиентов.   

Кризис не помеха заботе о клиентах

Заместитель директора по управлению и развитию сети АЗС Wissol Shalva Baghaturia также, как и эксперт 4Service Георг Цинцадзе считает, что что грузинский менталитет не воспринимает сервис как дополнительную возможность для бизнеса заработать. И в этом кроется как большая проблема, так и не раскрытый потенциал.  

 

«Наша компания считает, что сервис – это очень важно, но не для конкурирования на рынке. Он важен для того, чтобы подчеркивать качество продукта и показывать, что мы заботимся о наших клиентах».

Шалва рассказывает, что в топливной сфере в Грузии очень большая конкуренция. Жестко конкурируют АЗС между собой в вопросах цен, обслуживания и по всем другим аспектам в том числе. Поэтому их компания не забывает о проверенном способе удержать клиента – системах лояльности.

«У Wissol есть своя система лояльности – бонусные карты и скидки. Система общая для всей группы компаний Wissol Group, в которую входят не только заправки. В нашу группу входит несколько разных компаний различного направления. Есть сеть супермаркетов. В основном наши программы лояльности относятся ко всем компаниям. Например, покупая у нас бензин, клиенты получают подарок – услуги других наших компаний и получают либо бонусы на карту, либо подарки. Мы стараемся делать программы лояльности внутри нашей компании. А вот скидочная система не очень широко распространена в грузинском бизнесе. У нас есть своя карта, по которой можно заливать бензин, есть карта, на которую начисляются бонусные баллы, по которым можно получитьпотом подарки». 

Шалва, несмотря на экономическую ситуацию в Грузии, уверен, что страна продолжает двигаться вперед и жить, а значитбизнес тоже продолжает работать. И хотя конкретноWissol Group старается не обращать особого внимания на кризис как таковой, но в целом многие компании начинают экономить как раз на сервисе.   

«Мы вот думаем, что во время кризиса сокращать расходы на сервис – это вообще неприемлемо. Кризис касается не только компании, кризис касается каждого человека. Он касается и наших сотрудников. Естественно, во время кризиса трудно поддерживать нужный уровень сервиса потому, что сами люди находятся немного в удрученном состоянии. Нужно прилагать большие усилия, чтобы сотрудников вывести из этого психологического состояния. Мы начали более активно работать над сотрудниками, над их мотивацией, настроением. Продвигаться вперед нужно, когда трудно, а не когда все хорошо. Всякий кризис – это новые возможности для нас, которые мы стараемся использовать».

При приеме на работу в компании обращают внимание на эмоциональность сотрудников, на то, как они ладят с клиентами и как они умеют оказывать хороший сервис.

Как оценить и улучшить сервис

Если компании всерьез хотят конкурировать на рынке и соответствовать общепринятой европейской и международной модели клиентоориентированной компании, то они должны сделать улучшение сервиса своей обычной практикой и заботиться о контроле качества обслуживания. Своевременная оценка сервиса позволяет увидеть пробелы в обслуживании и впоследствии устранить их.

В Tegeta Motors – одной из ведущих компаний по продаже автозапчастей к оценке качества сервиса тоже подходят всерьез. Для этого они используют различные инструменты оценки качества обслуживания. В компании прочно определились с одним из самых «ходовых» и эффективных – «Mystery Shopping». Компания проводит его раз в год на протяжении 3-4 месяцев, рассказывает координатор по обучению Alex Chibarashvili. Тайные покупатели проверяют стандарты обслуживания. Такой метод контроля довольно эффективен в грузинских реалиях и впоследствии качество обслуживания улучшается с каждым годом.

Контроль за сервисом осуществляют и в Wissol. В компании не останавливаются только на «мистере шоппинге» или опросах клиентов.

 

«С одной стороны это тайный покупатель, который проверяет работувсех сотрудников и подготавливает информацию, с другой стороны, мы проводим опрос клиентов, насколько они довольны нашим обслуживанием. За качеством предоставления следят как менеджеры на АЗС , так и  региональные менеджеры. Но у нас этот контроль не карательный механизм. Мы стараемся преподнести его как мотивационный для наших сотрудников. У нас нет штрафов. Мы стараемся поощрять тех, кто хорошо взаимодействует с клиентами. Выдаем премии, бонусы. Наш подход в том, чтобы для сотрудников предоставление качественного сервиса стало интересным, важным и выгодным», - рассказывает Шалва Багатурия. 

В компании одним из вложений в сервис являются тренинги и обучение персонала. Когда в Wissol появляются новые акции или внедряются новые системы, то персонал переучивают. Проводят курсы переквалификации для заправщиков, которые потом могут стать, к примеру, менеджерами.

Кантри-директор компании 4Service Георгий Цинцадзе говорит, что одной из зон развития для грузинского бизнеса является то, что только единицы контролируют сервис, а большинство компаний пускают этот процесс на самотек.А По его словам, объемы проведения «мистери шоппинга» в компаниях недостаточны. 

«В менеджменте компаний в Грузии знают об оценке и улучшении сервиса с помощью технологии  «Mystery Shopping», но им или не выделяют бюджет на ее внедрение   или часто они сами не хотят. Происходит в основном так: у них есть проблемы, они пытаются их скрыть, так как им все равно не выделяют деньги, чтобы их устранить. Это происходит во многих компаниях. Многие менеджеры просто не хотят показывать перед начальством наличие проблемы, чтобы не выглядеть перед ним плохо».

В Грузии практически нет среднего класса, около 80% - люди с низким доходом, 15% имеют средний доход и 5% - большой доход. Для этих 80% цена решает многое и поэтому потребитель выбирает продукт, в первую очередь, по цене. Компании, в свою очередь, борются за то, чтобы у них была одинаковая продукция и низкая цена. Поэтому некоторые из тех, кто использует «мистери шоппинг» готовы пожертвовать качеством оценок, лишь бы было дешево.

«Часто руководство компании не объясняет своим сотрудникам, почему и зачем делается программа Тайный покупатель, их мнение никто не спрашивает. Поэтому сотрудники оказывают сопротивление. Им дают только конечный, непроработанный результат. Кроме этого,  некоторые еще и вводят систему штрафов. Получается мотивация персонала от «страха» и их клиентоориентированность обречена на провал», - объясняет Георг.

Международный опыт: сервис побеждает кризис или с чем нужно быть осторожно!

Директор 4Service по Южной и Восточной Европе/Центральной Азии Сергей Пашковский исходя из опыта работы с различными странами, подчеркивает, что в кризис компаниям нужно быть особо внимательными к персоналу и сервису.

«Кризис явление не одноразовое, а всегда волновое – наступает каждые 4 года. Если мы сравним такие серьезные кризисы 2008 и 2012 года в Украине, то увидим разное поведение компаний. В 2008 - это был первый кризис после расцвета, с которым столкнулись украинские компании и большинство из них выбрали политику сокращения бюджетов на все. Под это «все» попали маркетинговые, рекламные бюджеты и бюджет на персонал. Но персонал – это главная ценность компании, которую в отличие от рекламы нельзя купить за деньги. Чтобы персонал стал качественным – таким, который любит и ценит клиентов, доносил этим потребителям ценности компании и умел продавать, удерживать клиентов, то должны пройти годы. Компании ошибочно думают, что сократят затраты, кризис пройдет и они выйдут из него совершенно обновленными. Но при сокращении ценных людей после выхода из кризиса ощущается острая нехватка квалифицированных кадров. Это упущенные возможности, которые предоставляет рынок», - рассказывает эксперт.

Экономить на персонале в кризис нужно очень грамотно. В любом случае не должно быть такого посыла «нам все равно, как вы обслуживаете клиентов, и сколько продаете, нам лишь бы выжить». По словам Сергея Пашковского, это приведет к демотивации, падению морального духа, дезориентации по целям. Когда компания отменяет программы контроля обучения и мотивации, то она дает четкий сигнал, что «все пропало». И когда кризис заканчивается, какие-то компании оказываются с хорошим персоналом, а какие-то с плохим и прибыль получают именно те, кто смог удержать сотрудников.

«В кризис надо удерживать «хороших» людей и прощаться с «плохими». Это можно определить в том числе и с помощью инструментов контроля. Но это условное деление. Если вы сервисная компания, то одним из критериев ваших сотрудников должно быть понятие клиентооориентированность. Вы должны ценить клиентоориентированных работников», - убежден Пашковский.

 

По мнению эксперта, еще одна составляющая, с которой стоит быть очень острожными в кризис – это сервис.

«В СССР не было сервиса потому, что спрос превышал предложение. Люди стояли в очередях, и как бы им не хамили, они все равно приходили.  Соответственно, никто не был озабочен сервисом. Как только рынок выравнивается и предложение возрастает, понятно, что компаниям нужно заманить клиента чем-то. Можно ценами, акциями, технологиями, можно сервисом. В эпоху глобализации все товары и услуги становятся похожи друг на друга и поэтому появляется сервис. Доля влияния сервиса на выбор клиента растет, поэтому все в него вкладываются», - рассказывает эксперт.

Он отмечает, что в кризис клиент осознает свою ценность (потому что стоимость каждого доллара становится гораздо больше) и его ожидания от сервиса растут. Если он не получает ожидаемый уровень качества обслуживания, то он больше никогда не вернется в эту сеть.

«Отменяя программы и действия, направленные на улучшение и поддержание сервиса на достойном уровне, компания закладывает себе в долгосрочной перспективе большой провал. Останавливая заботу о клиенте, теряется квалифицированный персонал и клиенты. Вы сэкономите 3 копейки и потом через время они превратятся в 3 тысячи, которые вы получите или нет. Исправлять ошибки потом гораздо дороже и сложнее.  В 2008 году компании, которые прекратили заботиться о сервисе – все потеряли, а те, кто продолжал заботиться о клиентах – не просто выжили, а переродились после кризиса и стали лидерами на рынке», - делится опытом директор международной исследовательской компании 4Service.

В Грузии сервисом занимаются меньше, чем в европейских странах. Также для страны характерна тенденция, что сервисом занимаются по принципу «я буду делать это только, если все делают, а не потому что это нужно или полезно». Изменить ситуацию и в целом культуру качества обслуживания в стране сложно, пока лидирующие компании не вкладываются в сервис.

Грузия как и все страны бывшего СССР проходит опыт становления системы сервиса.  В Прибалтике, к примеру, давно не возникает вопросов о необходимости сервиса. Уровень экономического развития и близость к Европе автоматически показывает, насколько важен сервис. Жизнь сама убедит всех, что если компания хочет, чтобы клиенты платили, то надо о них заботиться.

В случае, если экономика монопольна и нет свободной конкуренции, то всем компаниям будет все равно на сервис. Чем выше конкуренция, тем очевиднее для всех становится, что только за счет сервиса можно сохранить и приумножить клиентов, а соответственно и прибыль. Кто первый станет клиентооринтированной компанией, тот быстрее всех сможет отвоевать свою долю рынка. 

Еще одна причина вкладываться в сервис – относительно малая затратность. Он не требует каких-то капитальных вложений. Если компания планирует отстроиться от конкурентов с помощью технологий, то понятное дело, что разрабатывать их очень дорого и долго, технологичные новинки дадут преимущество только на короткое время. Если конкурировать за счет цены, то в скорости прибыль будет уменьшаться и, кроме того, из ниши дискаунтера будет сложно выйти.

Бюджеты же на сервис несравнимы с построением нового завода, расширением торговых площадей или расширением товарной линейки. Их скорее можно охарактеризовать как нематериальные – затраты сил и энергии на то, чтобы напоминать сотрудникам о правильном отношении к клиентам, проводить PR-работу внутри компании и поощрять сотрудников, которые действительно оказывают отличный сервис.

Share in the name of the best service: