Notice: Undefined index: HTTP_ACCEPT_LANGUAGE in /var/www/4service-group.com/language/Geo.php on line 37
 Сервис-менеджмент в розничной торговле
управление качеством обслуживания розничной сети
Цель данной статьи – дать краткие рекомендации по систематизации процессов управления качеством обслуживания розничной сети на основе внедрения регулярной системы сервис-менеджмента.

Цель данной статьи – дать краткие рекомендации по систематизации процессов управления качеством обслуживания розничной сети на основе внедрения регулярной системы сервис-менеджмента.

 


Роль качественного обслуживания в работе розничного предприятия

 

Существует пять основных факторов, определяющих выбор покупателем магазина среди доступных альтернатив:

  • ассортимент и качество товаров;
  • уровень цен;
  • имидж розничной сети;
  • расположение магазина;
  • качество обслуживания.

Значимость последнего фактора в процессе принятия покупателем решения о выборе магазина и при формировании лояльности к магазину (сети) зависит от:

  • товарной группы, которую предлагает магазин (для успешной продажи ювелирных изделий обслуживание более важно, нежели в торговле продуктами питания);
  • сегмента рынка, к которому относится данный потребитель. Некоторые потребители более ориентированы на качественный сервис и не сделают покупку при скверном обслуживании, для других важнее соотношение цены и качества, и они готовы терпеть более равнодушное обращение. Согласно исследованиям, выполненным Marketing Lab для розничных сетей, сервис является первым по значимости фактором выбора магазина для 15-40% покупателей (в зависимости от рынка);
  • конкуренция и ожидания покупателей относительно сервиса. Если на некоторых рынках Украины сегодня до сих пор не представлены розничные сети, предоставляющие покупателям отличный сервис, то на других - отлично развивающиеся компании, добившиеся успехов в обеспечении качественного сервиса и в формировании имиджа сети с качественным обслуживанием. Этот имидж и ожидания покупателей от сервиса на данном рынке определяют необходимость "подтягиваться" по сервису другим торговым сетям данной товарной группы, чтобы не терять покупателей, ориентированных на сервис, которые в противном случае "уйдут" к конкурентам.

Отсюда следует вывод, что для розничных компаний, определяющих для себя приоритет, связанный с качеством обслуживания, возникает потребность улучшения сервиса и удержание его на заданном уровне во всех магазинах сети. Особенно эта потребность актуальна для быстрорастущих торговых сетей, где по мере роста числа линейных подразделений - магазинов - часто снижается общая управляемость основными бизнес-процессами, особенно качеством обслуживания покупателей.

В конечном счете, для розничной сети это означает необходимость внедрения корпоративной системы обеспечения качественного сервиса – регулярной системы сервис-менеджмента.

Концепция сервис-менеджмента (Service Level Management, SLM)

Сервис-менеджмент – регулярная система обеспечения качественного обслуживания покупателей. Система сервис-менеджмента включает все основные компоненты классического менеджмента – постановка целей и задач, разработка стратегии, планирование ресурсов и действий по достижению целей, контроль достижения промежуточных целей и обратная связь, корректировка и ревизия, постановка целей более высокого уровня и т.д.

На основе трехлетнего опыта работы агентства Marketing Lab с украинскими торговыми сетями в контексте внедрения механизмов улучшения качества обслуживания, включая стандартизацию сервиса и программы мониторинга сервиса (mystery shopping), мы можем сегодня обобщить наиболее успешную практику национальной розницы в систематическом управлении качеством сервиса. Во многом эта практика совпадает с существующей сегодня в странах Запада концепцией SLM. Разработанные в национальных розничных сетях системы SLM, во многом созданные эмпирически, также в значительной мере основаны на заимствовании зарубежного опыта и опыта успешных национальных компаний.

Система обеспечения качественного обслуживания в розничной сети: структура и основные компоненты

Какова успешная практика сервис-менеджмента в украинской рознице? Изучая опыт розничных сетей Украины, можно утверждать, что обеспечение качественного обслуживания покупателей на систематической основе, во всех магазинах сети, возможно при выполнении следующих условий:

1. Наличие центра ответственности по обеспечению сервиса в компании. Как правило, это один из или несколько сотрудников, чьи обязанности ограничены исключительно поддержкой обеспечения сервиса в магазинах сети.

2. Наличие и использование стандартов обслуживания покупателей как корпоративного документа, регламентирующего правила взаимодействия продавцов с покупателями и имеющего статус обязательного к исполнению.

3. Регулярное обучение персонала магазинов (продавцов и руководителей). Основные направления обучения: техника работы с клиентом, технические знания о товаре, информация о компании. Регулярное обучение может реализовываться на территории корпоративного учебного центра либо на базе непосредственно магазина. Это относится и к обучению технике продажи, и к обучению персонала знанию товарного ассортимента магазина. Важна системность в обучении: установленные процедуры, сроки, формат, сопроводительные информационные материалы, сотрудники, отвечающие за обучение по профильным областям.

4. Контроль качества обслуживания клиентов. Обязательное условие выполнения стандартов сервиса и поддержания стабильно высокого уровня во всех магазинах сети – контроль качества взаимодействия продавцов с покупателями. Существуют несколько инструментов контроля качества сервиса, причем наиболее оптимален для розничной торговли метод mystery shopping, обеспечивающий максимально объективную и оперативную информацию при относительно низких затратах.

Рекомендуется выполнять программу mystery shopping силами внешнего агентства, что позволит избежать политических, стратегических сложностей в разработке товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политики фирмы и реализовать за счет тактических действий борьбу за качество обслуживания клиентов. При этом не стоит забывать об использовании рейтинговых показателей (как при анализе рейтинга покупаемой продукции, так и в оценке качества обслуживания персонала). Внешние оценки качества обслуживания воспринимаются (и, как правило, являются) более объективными и непредвзятыми, нежели данные программы, выполняемой внутри компании. Кроме того, результаты программы mystery shopping могут использоваться в системе оценки и вознаграждения сотрудников (аттестация персонала) наряду с показателями личных и коллективных продаж и другими результатами. В странах Запада практически все розничные сети, как крупные, так и локальные, используют программы mystery shopping для поддержания качества обслуживания в своих магазинах.

Часто в рамках единого супермаркета можно встретить несколько кафе, магазинов, ресторан. Все это делается для того, чтобы у клиента остались незабываемые впечатления о визите. Стильно оформленный интерьер, еле слышно звучащая музыка, журчание воды в фонтанчике, запах свежей выпечки, конфет, салатов и мясных блюд, вот что способно вызвать у потребителя яркие и незабываемые впечатления. А возле магазина, предлагающего парфюмерию и женское белье, логично ощутить запах духов, эфирных масел – все это условия создания неповторимого образа как всего магазина, так и его товаров. Но все это будет мало интересным потребителю без разработки и соблюдения стандарта обслуживания.

5. Наличие многокомпонентной системы регулярной аттестации персонала.

Для обеспечения качественного сервиса в магазинах важно, чтобы аттестация учитывала результаты работы магазинов в целом либо отдельных сотрудников по качеству обслуживания и результаты экзамена сотрудников на знание стандартов сервиса и техники обслуживания клиентов. Помимо результатов по сервису, эффективные системы аттестации включают оценку персонала по достижению планов продаж за период, тестирование знаний товарного ассортимента, оценку качества взаимодействия с коллегами и помощь в адаптации новых сотрудников, инновации и участие в деятельности компании, повышение квалификации, дисциплину, ее соблюдение сотрудниками, а также внешний вид персонала и т.д.

Результаты аттестации должны использоваться в формировании фонда оплаты труда сотрудников на следующий период. Основной принцип такой системы аттестации – привязка вознаграждения сотрудников не только к конечному результату – продажам, но и результатам по факторам, формирующим конечный результат, – знания товара, сервис, внешний вид и прочее.

Кроме того, важно вывести максимальную долю процедур оценки продавцов из-под ответственности директора магазина и привязать к внешней информации (например, тестирование знаний продавцов в учебном центре компании).

Необходимо использовать как систему аттестации продавцов, так и руководителей магазинов.

6. Регулярная практика по продвижению и популяризации идеи важности качественного обслуживания среди сотрудников компании, то есть внутренний PR качества сервиса в компании. Инструментами могут быть публикация результатов мониторинга сервиса в корпоративной газете или листовке, с указанием лучших продавцов или магазинов по качеству сервиса, размещение информации о результатах аттестации по знанию стандартов во внутренних помещениях магазина, регулярные собрания коллектива магазина по подведению итогов мониторинга сервиса (программы mystery shopping). Также эффективны: постановка целей по сервису на уровне компании и каждого магазина, награждение продавцов, демонстрирующих наилучшее качество сервиса (номинация "лучший продавец по сервису в компании"), и др.

Подобные инструменты должны быть интегрированы в систему сервис-менеджмента компании как установленные обязательные и ожидаемые персоналом процедуры.

Условия успеха: критерии эффективности сервис-менеджмента

Ниже приведены некоторые условия, обеспечивающие эффективное функционирование системы сервис-менеджмента в розничной сети и достижение подобной системы: обеспечение качественного обслуживания покупателей каждым продавцом во всех магазинах сети.

Стандарт обслуживания – это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Стандарт обслуживания устанавливает формальные критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность любого сотрудника фирмы. Они могут быть, например, такими:

  • время обслуживания – 85% клиентов не должны стоять в очереди более 5 минут; в парикмахерских, наоборот, обслуживание должно быть не меньше определенного времени;
  • работа с жалобами и претензиями – количество жалоб не должно быть больше двух в месяц на одного сотрудника, по каждой жалобе клиент обязательно должен получить ответ;
  • наличие в магазине ярких, хорошо читаемых ценников, соответствующих рядом лежащему продукту;
  • наличие в сети магазинов розничной торговли единого call-center, благодаря которому потребитель может получить необходимую консультацию в течение 2-3 минут (call-center работает круглосуточно и время ожидания ответа оператора или консультанта клиенту по телефону - не более 20 секунд);
  • требования по оформлению документов, ответа по телефону и другие формальные критерии писем и деловых бумаг, вплоть до требований к одежде и облику сотрудников;
  • установление двусторонних взаимоотношений с клиентом на долговременной основе;
  • требования по оформлению писем, деловых бумаг, объявлений и вывесок.

Например, фирма American Airlines, в 60-х годах прошлого века, задумавшись о том, почему клиенты уходят к другим авиакомпаниям, провела маркетинговые исследования, результатом которых явился следующий стандарт обслуживания:

•на звонки о заказе ответ должен звучать в течение 20 секунд;

•85% пассажиров не должны стоять в очереди более 5 минут;

•рейсы не должны отменяться или опаздывать более чем на 15 минут;

•двери самолета должны открывать через 70 секунд после остановки самолета и подачи к нему трапа;

•в салоне самолета должен быть необходимый запас свежих журналов;

•95% запланированных рейсов должны осуществляться точно в срок и только 5% рейсов могут менять свой режим работы в соответствии с переходом на летнее/зимнее расписание или в связи с определенными форс-мажорными обстоятельствами.

Стандарты обслуживания:

1. Наличие подробных, недвусмысленных и четких стандартов обслуживания, опирающихся на ожидания и предпочтения данного сектора рынка.

2. Связь стандартов с тренингами продавцов по технике продаж – стандарты не должны противоречить содержанию тренингов персонала магазинов.

3. Свободный доступ персонала магазина к стандартам обслуживания

4. Процедура презентации и обучения персонала выполнению стандартов обслуживания. Может быть функцией учебного центра компании.

5. Процедура экзаменации персонала на знание стандартов обслуживания. Экзаменацию следует проводить в рамках очередной аттестации персонала магазинов.

6. Презентабельное и удобное оформление стандартов (в цвете, с использованием корпоративной символики, фотографий, рисунков и пр.).

Обучение персонала:

1. Компетентность сотрудников, выполняющих обучение персонала по профильным областям (техника продажи, информация по группам товаров и пр.).

2. Регулярность обучения.

3. Процедура введения в должность новых сотрудников с обучающими мероприятиями для новых сотрудников.

4. Наличие информационных материалов по программе обучения, в свободном диспуте для сотрудников магазинов.

5. Связь обучения персонала с системой и процедурами аттестации персонала.

Контроль выполнения стандартов – программа mystery shopping:

1. Выполнение оценок mystery shopping сотрудниками внешнего агентства – людьми, прошедшими отбор, обучение и тестирование и обладающие опытом и навыками оценки обслуживания.

2. Связь критериев оценки со стандартами, принятыми в розничной сети – каждый критерий оценки должен соответствовать стандарту, известному продавцам.

3. Объективный формат критериев оценки. Оценка должна опираться на фиксацию конкретных действий продавца (соответствующих стандартам, например, приветствие и улыбка), а не на субъективные ощущения и впечатления сотрудника, выполняющего скрытую оценку.

4. Оперативная передача магазинам информации по выполненным оценкам. Эффективное использование системы Интернет-отчетности, где все оценки передаются в магазин и центральный офис в течение суток после их выполнения через защищенную паролем Интернет-страницу агентства, осуществляющего акции проверки качества обслуживания, mystery shopping.

5. Оптимальная выборка – количество оценок за период должно быть достаточным, чтобы рейтинги магазина были статистически достоверны, но и не чрезмерным, чтобы не увеличивать расходы на программу без необходимости.

6. Глубокая аналитика сервиса за определенный период для оценки качества сервиса и выявления недостатков в обслуживании посредством "тайного покупателя" - mystery shopping, а также "фокусировки" обучения персонала на исправлении недостатков.

Мотивация и стимулирование персонала:

1. Многокомпонентность системы аттестации.

2. Использование индивидуальных и/или коллективных результатов по сервису в аттестации и вознаграждении сотрудников.

3. Аттестация проводится не реже одного раза в год.

4. Большинство процедур оценки не является ответственностью директора – используется внешняя объективная информация.

5. Четкость и понятность для персонала процедур оценки и системы начисления аттестационных баллов.

Внутренний PR сервиса:

1. Взаимодействие центра ответственности сервис-менеджмента с PR службой компании. Проведение семинаров, пресс-конференций, тренингов персонала в рамках одной торговой сети.

2. Регулярные коммуникации с персоналом на тему важности качества сервиса – собрания, корпоративные события, корпоративная газета, листовка, письма к сотрудникам и т.д.

3. Поощрение лучшей практики в области сервиса – награждение лучших результатов по сервису.

По сути, главное условие успешности усилий компании по систематизации работы над сервисом и обеспечению качественного обслуживания покупателей – приверженность руководства компании идее качественного обслуживания, которая в этом случае транслируется через все уровни менеджмента к сотрудникам, ежедневно работающим с клиентами, и приводит к построению подлинной культуры сервиса розничной сети.

Источник: "Товар Лицом", апрель 2004 г.

Share in the name of the best service:

4SERVICE GROUP® Россия

Прямая линия с вашими клиентами

Они вас критикуют, пишут разгромные посты в соцсетях, нахваливают друзьям по телефонам или делятся возмущением с женами. А еще чаще – просто пережигают все эти эмоции и замечания внутри себя и, как итог, совершают одно из двух действий. Возвращаются. Или уходят от вас навсегда. Они – ваши клиенты.


ЧТО ВЫ ГОТОВЫ СДЕЛАТЬ,
ЧТОБЫ УЗНАТЬ, ЧТО ПРОИСХОДИТ В ИХ ГОЛОВАХ?

А мы готовы на все!

Компания 4Service уже почти 15 лет занимается исследованием и улучшением клиентского опыта.
У нас тысячи глаз и ушей. Точнее, у нас под рукой 300 000 обычных людей, которые хотят сделать свой клиентский опыт лучше. Мы повсюду: говорим на 29 языках и работаем в 52 странах мира.
У нас есть мощный аналитический центр, где мы следим за каждой вибрацией общественного мнения о вас и вашем бизнесе.


Зачем?

С единственной целью – сделать так, чтобы ваш сервис создавал еще больше довольных клиентов, а ваш бизнес процветал. И если вы, так же как и мы, верите, что преданность клиентов – это главный капитал любого бизнеса, добро пожаловать в лабораторию 4Service!

Здесь хорошие компании становятся лучшими. Потому что мы помогаем вам влезть в шкуру вашего клиента, услышать его и сделать счастливым. Наша главная ценность и правда не в том, что у нас портфель из сотен клиентов, а в том, что мы берем опыт каждого из них, запускаем в магическую центрифугу и разворачиваем в самые смелые и сумасшедшие идеи.
Специально для Вас.

Портфель услуг

Почему у нас это получается лучше?



why 4service
Мы сами любим хороший сервис
why 4service
Мы верим в его силу
why 4service
Мы давно в деле


Мы те ребята, которые первыми предложили услугу "mystery shopping" на постсоветском пространстве в далеком 2001 году.
За это время наши Тайные Покупатели дали свыше миллиона оценок сервиса в различных отраслях – от фастфудов до международных банков – а 4Service не только стала крупнейшим игроком на территории России и СНГ, но и успешно растет в ЕС, развивая свое направление Scheduling Worldwide by 4Service. Этот бизнес мы посвятили таким агентствам как мы, которым помогаем делать качественно программу «Mystery Shopping» и маркетинговые исследования, в качестве опытного полевого партнера в Европе и за пределами. Мы состоим в ведущей международной профессиональной ассоциации провайдеров "mystery shopping" MSPA, и непрерывно учимся у лучших.


У нашей эффективности
простые секреты:

  • 1. Мы держим нос по ветру и используем самые современные в этом бизнесе технологии.
    Забудьте о стереотипе Тайного Покупателя (Ревизора), который сформирован ТВ. Это не стресс-шоу. Профессиональная услуга по оценке клиентского опыта больше похожа на финансовый аудит с привлечением аналитиков и специального ПО. И результатом в виде инсайтов по усовершенствованию вашего сервиса и конкретным планом действий на столе!
  • 2. Мы придерживаемся 5 Ценностей Компании.
    О наших ценностях – Правде, Пользе, Любви, Жадности и Дерзости – подробнее узнайте на специальной страничке. Здесь лишь отметим, что каждое из этих понятий мы воспринимаем очень серьезно и искренне. Ладно, мы знаем, что вам интересно: почему Жадность? Вкратце, наша Жадность – это жажда к новым задачам и достижениям! Она держит нас в тонусе.
  • 3. Мы просто обожаем свое дело.
    Не будем комментировать – пообщайтесь с нашей командой и все поймете.

Готовы к переменам?

Итак, вы знаете цену сервиса, вы хотите улучшений в своей компании и, главное, готовы начать.

Но еще не уверены, что то, что подошло Toyota, МТС, METRO, Ecco или Raiffeisen Bank – сработает с вашей компанией.
Не беда, проверьте нас и совместимость вашей ситуации с нашим профилем.
Для этого можно приехать к нам в гости, созвониться или написать нам письмо на email.
Вы бесплатно получите список примеров нашей работы в ситуациях и сферах, максимально приближенной к вашей.


Точно готовы!?

Потому что если вы начинаете работать с 4Service, то формального "освоения бюджета" не выйдет.

Мы так не умеем, каждое решение и усилие должно вести нас к цели и окупиться повышением доходов вашей компании.
IN ROI WE TRUST!*
Поэтому всем придется поработать. Мы ожидаем, что наши рекомендации не скроются в дальней папке, а будут методично реализованы.
И у нас есть работающие средства и технологии, чтобы мотивировать персонал меняться и совершенствовать обслуживание ваших клиентов.
Если не планируете бороться за результат, лучше не звоните нам.
И помните: ваши клиенты – ваши лучшие учителя и консультанты! Мы поможем вам услышать их. Лучше, чем кто-либо)

* Мы верим в возврат инвестиций!

P.S. А если Вы не поверите – мы Вам их вернем ;)

Карта покрытия

Более 300 000 тайных покупателей в странах Восточной и Центральной Европы, Балкан, Закавказья и Средней Азии.


Россия
187000

Мы о нашей работе

Новости компании

все статьи

Как увеличить NPS в 4 раза: «звездные» секреты партнерства Subway и 4Service

Ежегодное собрание франчайзи Subway в апреле в Санкт-Петербурге собрало представителей более 150 франчайзи. Владельцы бизнеса, управленцы и сотрудники сети, в которой работает более 600 ресторанов быстрого обслуживания, поставщики, зарубежные представители бренда доказали, как можно сплоченно и продуктивно работать над совместной идеей внедрения сервиса во франчайзинговой сетке.

Как определить клиентоориентированную компанию: опыт 4Service и CX Awards

Вручение награды – это всегда почетно и красиво. И только на первый взгляд кажется, что это легко. Если «копнуть» поглубже, то за каждой красивой статуэткой стоит колоссальный труд и подготовка, как номинантов, так и организаторов.

 

Мы о рынке

Обзоры рынка

все обзоры

В Ирландии, Литве и Пуэрто-Рико улыбки «делают» продажи (2)

Экономист Йорн Шарлеманн (Jorn Scharlemann) провел исследование, которое показало, что улыбка увеличивает доверие на 10%. Люди охотнее соглашаются на финансовые сделки, когда видят улыбающегося партнера. Благодаря его исследованию связь между позитивными эмоциями и доходом бизнеса стала еще очевиднее. Последние несколько лет все, кто работает с клиентами, активно изучают вопрос того, насколько важна эмоциональность в обслуживании потребителей.

ROI + сервис: как измерить

Каждый, кто вкладывает деньги в бизнес или в продвижение, всегда хочет видеть отдачу. При чем отдачу, четко выраженную в финансовом эквиваленте. Показатель возврата инвестиций (ROI) – один из главных критериев оценки успешности бизнеса. Во многих случаях можно «пощупать» рентабельность инвестиций. Но вот как быть с инвестициями, вкладываемыми в сервис и насколько они окупаются? Как измерить ROI от качества обслуживания и как понять, что инвестировать в сервис нужно?

Наши клиенты о нас

Отзывы

все отзывы

Amway

4Service - это команда суперпрофессионалов своего дела, где каждый сотрудник умеет на 100% разбираться в нуждах и потребностях заказчика, исключительно харизматичные личности, вызывающие огромное доверие, и оправдывающие его. Я на 80% отношу блестящие результаты проекта разработки и внедрения стандартов обслуживания НПА в торговых центрах Амвэй в России на роль самой команды в этом проекте.

Кофе Хауз

Сотрудничество Службы Сервиса "Кофе Хауз" с независимым исследовательским и консалтинговым Агентством "4Service" началось в 2010 году в рамках проекта "Тайный Гость". Под руководством Елены Цысарь - партнера/руководителя консалтингового направления Агентства был проведен ряд проектов по оценке качества обслуживания клиентов сети, исследования конкурентной среды, разработке стандартов обслуживания.

читать отзыв

Фокстрот

Хотелось бы отметить, что агентство предоставляет не только качественный пакет работ по услугам, но и дает конкретные рекомендации по внедрению изменений, а также осуществляет постпроектное обслуживание.

читать отзыв
Microsoft Microsoft
Toyota Toyota
Shell Shell
erste erste
vtb vtb
Alfa Alfa
jysk jysk
fora fora
Microsoft Microsoft
Toyota Toyota
Shell Shell